一、【单项选择题】
1.以下属于道林观点的是（ ）
A.更多的事物 B.更复杂的管理
C.考虑更多的人力资源因素 D.存在高瞻远瞩的考虑、较大的范围与活动等差异
2.管理人员母国化策略属于（ ）
A.本国中心模式 B.多中心模式 C.全能模式 D.混合模式
3.不属于外派人员的特点是（ ）
A.隐藏性 B.补偿性 C.再生性 D.独立性
4.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（ ）
A.宗教信仰 B.对于权威的态度 C.教育 D.物质文化
5.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（ ）
A.高层主管的态度 B.子公司的自主权 C.法律环境 D.国内资源的聚集程度
6.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（ ）
A.出口业务不断减少 B.出口各种不同种类商品
C.直接销售取代海外代理商 D.授权给海外分公司
7.下列哪一项不是国际人力资源管理的一般模式（ ）
A.本国中心模式 B.多中心模式 C.一集化中心模式 D.混合中心模式
8.我们通常将衡量一个社会对于权力在组织或机构中不平等分布的接受程度称为（ ）
A.不确定取向 B.权力取向 C.权力差距 D.不确定性规避
9.以下哪个属于外派人员派遣的类型？（ ）
A.自主自立型 B.长期驻地型 C.适应型 D.文化型
10.国际人力资源管理与人力资源管理广义上的相似处？（ ）
A.国际人力资源管理与人力资源管理面临的风险相同
B.国际人力资源管理与人力资源管理所从事的活动相同
C.国际人力资源管理与人力资源管理活动的范围相同
D.国际人力资源管理与人力资源管理所需考虑的内容相同
11.下列哪个属于施奈德观点（ ）
A.专项中心型HRM B.适应型HRM C.伞状型HRM D.多元中心型HRM
12.以下哪些属于多中心模式的优点（ ）
A.母国外派人员有较强的技术与管理能力 B.增强当地人的责任感
C.弥补母国人员的不足 D.推动思维创新
13.国际经营环境不需考虑以下哪些因素（ ）
A.政治环境、经济、社会文化 B.国内资源聚集程度 C.高层主管的态度 D.基层想法
14.下列哪个不属于国际HRM的一般模式（ ）
A.本国中心模式 B.中心模式 C.全球中心模式 D.混合中心模式
15.下列哪一个不是跨国公司发展的阶段（ ）
A.国内阶段 B.国外阶段 C.多国阶段 D.跨国阶段
16.下列哪个不属于跨文化管理策略（ ）
A.凌越 B.折中 C.混合 D.融合
17.不属于外派人员的派遣类型的是（ ）
A.任期合同型 B.长期驻地型 C.终身职业型 D.文化移植型
18.下列哪个属于跨文化管理的措施（ ）
A.多元文化的认同 B.解决文化冲突 C.尽量回避文化冲突 D.采用母国文化的思维形式
19.下列哪些不属于全球中心模式优点的是（ ）
A.培养国际管理人员队伍 B.提升企业创造价值的能力
C.大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本 D.推动思维创新
20.文化组成要素的领悟性知识要素？（ ）
A.①语言与沟通 ②态度与价值观 ③宗教信仰
B.①语言与沟通 ②态度与价值观 ③宗教信仰 ④对于未来的态度
C.①对于工作和成就的态度 ②对于未来的态度 ③对于自身责任的态度
④对于文化知识的要求
D.①对于工作和成就的态度 ②对于未来的态度 ③对于权威的态度 ④态度价值观
21.国际人力资源管理为处在人力资源活动、员工类型及企业经营所在国类型等第三个维度中的互动组合，这一观点是谁提出的（ ）
A.摩根 B.阿尔卡夫 C.道林 D.霍桑
22.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（ ）
A.混合中心模式 B.单一中心模式 C.多中心模式 D.全球中心模式
23.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（ ）
A.发挥本土化优势 B.加快海外网点的构建和进程
C.降低经营成本 D.解决当地的就业问题
24.以总部为核心建立多中心的网状结构，在中心内部采用多样化的组织形式，以适应当地条件不同的市场，做出最佳反应，我们通常称为（ ）
A.协调依赖相生原则 B.全球化与本土化原则 C.扁平化原则 D.全球资源运筹原则
25.下列哪些项目属于外派人员的培训项目（ ）
①管理训练 ②实地训练 ③语言训练 ④文化调整训练 ⑤心理训练 ⑥沟通训练
A.①④⑤⑥ B.①②③⑤ C.①②③④ D.②④⑤⑥
26.下列各要素中，不属于文化组成要素的是（ ）
A.语言与沟通 B.行为能力 C.对未来的态度 D.宗教信仰
27.下列哪个属于国际人力资源经营环境外部因素中的政治因素（ ）
A.传统社会 B.高度消费 C.声誉 D.科学技术
28.跨国公司的初期组织设计不包括（ ）
A.设立出口部门 B.设立国外分公司 C.设立国际部门 D.设立产品开发部
二、【多项选择题】
1.全球中心模式的缺点有（ ）
A.国籍的敏感 B.全球地理范围集中，成本较大 C.控制能力 D.雇佣程序繁琐复杂
E.可能会引起内部矛盾
2.外派时的教育训练课程包括（ ）
A.留学信息提供 B.生活信息提供 C.封闭训练 D.自我训练 E.师徒制
3.下列哪些不是人才本土化的目的（ ）
A.降低经营成本 B.吸引当地优秀人才 C.促进当地经济发展 D.减少沟通障碍
E.便于管理员工
4.出口部门的主要职责有哪些？（ ）
A.安置外派人口归国 B.协调与海外代理商的关系 C.与当地代理商达成出口协议
D.协调与分销商的关系 E.与分销商达成出口协议
5.外派人员对母公司的意义（ ）
A.弥补子公司技术上的不足 B.加强母公司的管理控制 C.维持良好的信任关系
D.母公司经营理念的渗透 E.提供跨文化的学习机会
6.外派人员的特点包括下列各项中的（ ）
A.隐藏性 B.补偿性 C.风险性 D.独立性 E.移动性
7.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（ ）
A.加强子公司的管理控制 B.提供文化入侵机会 C.弥补子公司的人员数量
D.维持良好的信任关系 E.降低本国信息的不对称
8.本国中心模式的优点（ ）
A.母国外派人员熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目标、政策及经营
B.大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本
C.母国外派人员有较强的的技术与管理能力
D.母国外派人员能与母公司保持有效的沟通与联系
E.母公司容易控制海外子公司的经营
9.信息授予训练模式有（ ）
A.当地信息简报 B.文化简报 C.影片/书籍/网络 D.基本语言训练 E.互动训练
10.驻外人员绩效考核困难的成因有（ ）
A.时差与地理的隔阂 B.国际经营与战略的衡量 C.不可靠的数据 D.复杂多变的环境
E.当地的文化情况
11.国际管理者的特质包括（ ）
A.间断学习 B.直觉预测 C.坚持己见 D.团队精神 E.适应混沌多元
12.下列属于跨文化管理措施的是（ ）
A.多元文化的认同 B.跨文化的评估 C.跨文化的理解 D.跨文化的培训
E.跨文化的沟通
13.霍夫斯蒂德的国家文化模型（ ）
A.权力差距 B.个人主义 C.集体主义 D.集权主义 E.长期取向
14.外派人员的派遣有哪些类型（ ）
A.任期合同型 B.劳务派遣型 C.长期驻地型 D.短期学习型 E.终身职业型
15.国际经营环境的外在因素（ ）
A.政治环境 B.法律环境 C.经济贸易 D.社会文化 E.科学技术
三、【简答题】
1.请说明全球组织设计的原则有哪些。
2.简述全球产品结构的优点。
3.简述多中心模式的优点。
4.简述影响国际薪酬的因素。
5.人才本土化的目的：
6.请简述外派人员外派前的教育训练过程。
7.国际化的趋势是什么。
8.简述跨国公司的结构设计：
9.简述国际人力资源战略类型：
10.简述外派人员的职业发展：
11.简述国际人力资源管理的重要性？
12.简述外派人员对母公司的意义。
13.简述驻外人员绩效考核困难成因。
四、【论述题】
1.招聘的主要形式哪些?
2.威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特—帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。试述“Z理论”的要点有哪些？
3. 说明几种常用的工作分析方法及其特点
4. 全球职能结构的形式是什么样的，其适用范围及优缺点又是什么？
5. 日本国际企业人力资源管理有哪些弊端？
6.跨国公司人员配备的主要策略有哪些？
7. 民族中心战略人力资源管理是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。这种战略有哪些优缺点？
8. 跨国公司在所在国的发展、壮大及其人员的本土化通常要经历哪几个阶段？
五、【案例分析题】
1.可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇佣了大约40万人。可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。可口可乐国际人力资源管理战略核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。
可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化……”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。
可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。例如，公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。
1）可口可乐公司所采用的人员配备方法是什么？从案例中说明其具体表现在哪些方面？
2）可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司有什么作用？
2. Darby通信公司是一个总部位于美国西岸的中型企业。Darby公司拥有很多专利，其中有一项是能够在8公里半径范围内通话的无线电话专利。这种电话并不包含什么顶尖技术，而生产成本极低。因此，中国政府对于在国内生产和销售这种产品表现出极大的兴趣。
Darby公司与中国政府最初的讨论中达成了以下几项共识：（1）Darby将与中国当地的一家企业共同发起成立一家合资企业，这家企业将根据Darby的技术要求进行生产；（2）生产出来的产品将以成本两倍的价格出售，Darby获得利润的10%；（3）Darby需要对新工厂投资3500万美元的生产设备，这些成本在5年期内计价折旧得到偿还；（4）北京市政府保证每年10万只电话产品的销售底线，如果达不到，政府方面将会购买以抵补差价。
Darby公司管理层现在还不能确定这究竟是不是一笔好买卖。他们担心这项技术一旦公开，中国方面是否会抛开他们而自行生产这些电话。因为这项专科技术并不高深，真正的利益来自于低成本的生产，因此，对于知识的保护很困难。
对于这个问题，中国政府承诺与Darby公司签署一份书面合同，同意如果就合同的执行问题发生争执的话，任何一方都有权利将对方告到海牙国际法庭以求裁决。如果发生这样的情况，任何一方都将各自承担诉讼费用，但是中国方面承诺将接受国隙地法庭的一切裁决。
Darby公司有30天的时间考虑是否与中国签订合同。在这之后，中国将与一家很大的欧洲通信公司就一个很大的合作项目进行谈判。但是Darby公司的低成本对于中国政府来说似乎更有吸引力。无论如何，中国政府都已决定在中国境内进行蜂窝电话的大规模生产。“我们未来一定是和高科技通信紧密相边的，”中国财政部部长最近对Darby公司总裁说，“这也是为什么我们希望能够和贵公司合作成功的原因；而且你们的电话不仅质量好，而且价格便宜。”听到如此亲切的话语，Darby公司管理者人心中的疑虑稍有抹平，但是仍然不能确定这桩买卖到底是不是公司真正想要的。
1）中国的政治环境对于Darby公司有多重要，请解释。
2）中国的经济和技术环境对于Darby公司来说是否有利，请解释原因。
3.俄罗斯是前苏联最大的共和国，从东欧穿过北亚一直延伸到太平洋。俄罗斯共有1.5亿人口，其中83%是俄罗斯人，4%是鞑靼人和其他民放。最大的声调是首都莫斯科，人口900万。目前，俄罗斯的社会和经济不稳定。尽管价格体系放开并开始私有化进程，但卢布价格依然不断贬值。但同时，该国许多地方开始繁荣起来，并且政府也在积极地促进经济高速发展。
2006年，俄罗斯的国内生产总值达到17500亿美元，俄罗斯的私有化进程也吸引了许多外国投资。其中一家对俄罗斯市场很感兴趣的公司是Earth，Inc(EI)，这是一家总部在美国阿拉巴马州伯明翰的农业机械制造商。该公司与俄罗斯政府签订了一份协议，在莫斯科附近建立一家农业机械制造厂。该厂为新兴的东欧市场提供产品。EI公司提供技术专家，负责产品设计和市场；俄方负责组装并包装农业机械以便运输。
工厂管理在合资的基础上进行。EI公司将从美国派出5人管理技术专家小组到俄罗斯工厂，工作12~18个月之后，EI召回3名专家，剩余2名继续留在俄罗斯提供技术支持。同时，由于工厂需要熟悉欧洲制造业的欧洲人，EI公司从意大利和德国聘用4名中层管理者和8名一线主管。EI公司对运作很有信心，几乎没有录用一个当地人。但是2年后，EI公司起用受过培训的当地人取代了这些从第三国来的欧洲人。该公司执行总裁解释说：“在我们公司成功地建立和经营该项目之前，我们需要这些具有良好知识和经验的管理层，之后，我们才能靠大量当地管理者和极少数公司总部人员来经营该项目。”
俄罗斯政府已经批准协议条款，EI公司已开始在美国和欧洲招聘管理者。起初，公司认为招聘是一个相当容易的过程，结果筛选和决定候选人耗费了比预期长得多的时间。不过，EI公司仍希望该工厂能在12个月内运行。
1）在海外业务中，使用母国人员的优点是什么？使用当地人的优点是什么？
2）为什么像EI这样的跨国公司要雇佣第三国人员？
4. 苹果公司的iPod产品是最近四年来最成功的消费类数码产品，一推出就获得成功，第一款iPod零售价高达399美元，即使对于美国人来说，也是属于高价位的产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。由于第一款iPod在高价位的情况下销售情况良好，不到半年的时间苹果公司又推出了一款容量更大的iPod,当然价格也更高，定价499美元，仍然卖得很好。2004年推出了iPod shuffle，这是一款在大众化的产品，价格降低到了99美元一台。之所以在这个时个推出了大众化产品，是因为一方面市场容易已经很大，占据低端市场也能获得大量利润；另一方面，索尼等企业也推出了类似的产品，在竞争对于产品的竞争下，苹果急需推出低价产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，只是略微降低了价格。苹果公司只是在产品线的结构上形成了“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。
1）结合案例分析苹果公司iPod的定价策略是什么？这样的策略优缺点有哪些？
2）除了上述的定价策略之外，国际企业还有哪些定价策略？