来源：亿欧
摘要：近日，德勤发布《未来汽车行业价值链：2025年以后》，假设在大部分整车企业都有变革意愿的情境下，识别出四个2025年整车企业价值链可能具有的合理设定。
随着自动驾驶、共享经济等新技术以及新商业模式的出现，汽车业生态已然经历了颠覆性的变革。在此环境下，整个汽车行业价值链的根本性重整似乎在所难免。但未来新技术是否能被市场广泛接受等问题仍带来了很大的不确定性，那么，对汽车行业价值链影响巨大的驱动因素为何？对汽车企业来说什么才是正确的决策？近日，德勤发布《未来汽车行业价值链：2025年以后》，假设在大部分整车企业都有变革意愿的情境下，识别出四个2025年整车企业价值链可能具有的合理设定。
对汽车行业价值链影响巨大的驱动因素
由于我们无法精确预见影响汽车产业未来发展的种种驱动因素的特点及其变化趋势，且许多情况下这些因素和趋势甚至充满变数，因此我们必须借助情境思考。为从大量的观察结果中构建合理的未来情境，必须更加明确潜在的驱动因素及其影响。我们研究了一系列对汽车行业价值链未来发展具有直接或间接影响的驱动因素，这些因素分别属于社会变化、科技进步、经济转型、环境趋势和政治发展等多个范畴。
我们根据这些因素的不确定性程度及其对整车企业汽车价值链的研发、采购、制造或物流等环节的影响加以评估。
以3D打印为例：3D打印是一个颇有影响力但不确定性也很强的驱动因素，对供应链的多个环节都有潜在影响。这一技术能减少原型制作的耗时，甚至加快整个设备的制造，从而辅助创新过程。假设员工接受充分培训，车厂便可以自主制造多种零件，从而大幅削减对供应商的依赖。这一点以及交货时间的缩短还会影响生产和物流：零部件可以在有需求时直接打印出来，而且无需运输。重量更轻且成本更低的产品可以降低库存和操作成本，交货时间的缩短可以精简供应链结构。然而，3D打印依然前途未卜：生产成本过高而生产速度过慢，尚且无法进行大规模应用。
与此相比，诸如“客户和监管机构的安全意识”之类的驱动因素则显得更为确定。从影响力上看，我们可以认为新型替代动力系统势头强劲，而物质财富这一因素则稍显逊色。
将各种驱动因素可视化成云图，便能立刻观察到一些特定规律，突出最值得关注的象限：在绘制远景情境时，必须聚焦于最重要的驱动因素，即那些不确定性最强、影响力也最大的因素。想要构建清晰明确、意义重大的情境，这些因素至关重要。其中一个例子就是“替代动力系统”，如纯电动汽车（BEV）、插电式混合动力汽车（PHEV）、增程式电动（REX）或燃料电池（FC），该技术要求企业在劳动力、物流渠道和制造流程方面进行重大变革，并引发不可预测的市场突破。“汽车互联性”是另一个案例。汽车互联的商业模式蕴含着巨大潜力，但技术成果的盈利前景尚未明确，更不必说变幻莫测的监管趋势。
我们采用由德勤长远战略研究中心（CenterfortheLongView）开发的有效方法，筛选出以下关键不确定性因素，并利用这些因素构建了四个典型情境：
情境一——“数据和出行管理者”：
在这一情境下，互联性能成为区分竞争的关键。电动出行（包括电池驱动、插电混合动力汽车、增程式电动和燃料电池）、自动驾驶和一体化出行已经大众化。整车企业是汽车行业的主导者，能够制定行业标准，提供丰富的产品和服务组合，而创新型外部竞争者必须按照整车企业设定的规则参与竞争。高端品牌和地位对消费行为有决定性影响，整车企业的工作也备受人才的青睐。
情境二——“裹足不前的车企”：
整车企业通过大量游说阻止了新兴高科技企业进入市场。然而，这种防御性的策略也减缓了技术发展的步伐，监管措施导致许多极具潜力的新技术无法进入市场。技术尚未成熟的自动驾驶汽车事故频发，消费者信心受挫。
情境三——“没落的巨头”：
汽车仅仅是一种交通工具，品牌吸引力已经削弱。科技热潮降温，高科技汽车的崛起已经停滞。随着出行成为一种普通商品，利润空间不断缩小，整车企业纷纷开始注重流程改进，提高成本效率。优步等外部竞争者已进入市场，并与供应商逐渐形成排他性合作，提供经济实惠的大众移动出行服务。随着私人汽车保有量的减少，车队管理对整车企业的重要性愈发凸显。整车企业魅力不再，难以吸纳新的人才。
情境四——“硬件平台提供商”：
信息技术企业已经颠覆了汽车行业价值链。整车企业主要为互联网巨头提供白标车。在这一格局中，整车企业只有凭借提供信息娱乐和出行高端服务平台，以及/或者强大的品牌形象才能不被边缘化。由于整车企业无法充分兑现营收潜力，单车利润率随之下滑。
2025年的整车企业
通过模拟2025年一家典型整车企业的处境，我们发现：汽车生产业务仍处于核心地位，但其他商业模式在企业总收益中占比可达40%。在这些情境下，整车企业劳动力人数的削减最高可达50%（不考虑供应商员工规模的潜在增长）。
假设有一家典型的整车企业，总部位于欧洲，没有明确市场定位，既服务于高端市场，又面向大众市场，但品牌享有盛誉，利润流雄厚。年营业额约为600亿欧元，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）为12.5%，在欧洲众多汽车制造商中位居前列。由于EBITDA体现营业利润，已被选定为衡量盈利能力的主要关键绩效指标。利息、税收、折旧和摊销没有在模型中体现，因为它们的变化趋势未必与运营效益直接相关，很难准确预测。
到2025年，上文所述的技术进步或许已经实现，亦可能没有实现。行业竞争格局以及产业链各环节的优势可能保持不变，亦可能发生改变。对于一家典型的整车企业而言，2025年的世界究竟是怎样的呢？在以下章节中，我们将这一家整车企业称为“未来汽车企业”或简称“该车企”，并统称所有汽车生产商为整车企业。
当前，该车企主要运营两种商业模式：汽车生产和销售（2015年营业额：450亿欧元）以及金融服务（2015年营业额：130亿欧元）。我们相信，到2025年，另外两种商业模式将会对未来汽车企业具有重要意义。
生产白标部件或车辆（即未贴牌的产品，由其他企业进行销售）将成为第三种业务模式（取决于所属情境）。白标产品的主要客户将是谷歌、优步等新进汽车行业竞争者。他们将专注于自身的强项，即以用户为中心的软件，而将硬件开发留给未来汽车企业这类整车企业。
未来汽车企业的第四种商业模式则是从出行服务和用户数据中获得利润。这种模式一方面包括汽车共享和共乘服务（出行管理），另一方面，车企将从联网服务和数据中获取收益，即提供信息或娱乐的软件和应用，或其他利用大量车内或外围数据变现的方法。
尽管预测未来几年内会出现上述变化，整车企业的传统核心竞争力——汽车生产——仍将是其核心业务。
德国和北美自由贸易区的汽车市场已经饱和，因此2025年汽车销售可能持续低迷。但是中国的汽车销售预计会大幅增长（为避免过度复杂，本模型没有考虑其他亚洲国家）。因此，尽管受“共享经济”的影响，汽车销售至少会持稳。“共享经济”会给汽车销售造成负面影响，因为汽车共享和共乘会导致用户购车意愿降低。
四种不同的商业模式在成熟度上可能差异巨大，这取决于以下哪个情境或驱动因素将会成为现实。下面，我们来仔细研究一下未来汽车企业在四种情境下的表现。
情境一：数据和出行管理者
行业格局与市场环境
在这一情境下，互联性能是区分成败的关键。电动出行、自动驾驶和一体化出行已经成为人们生活的一部分，依托于未来汽车企业所拥有并掌控的平台解决方案，消费者要求获得额外的信息娱乐服务。品牌吸引力对消费行为起着决定性的作用。对于未来车企而言，保证自动驾驶系统、电池和其他的高科技部件的最高质量标准，是赢得客户忠诚的关键。除了互联服务，汽车价值链还延伸到了智能交通基础设施，如智能充电桩和出行管理系统。目前，这些发展趋势已经初见端倪。德国汽车企业奥迪、宝马和戴姆勒收购诺基亚Here地图服务的举措，正印证了汽车行业巨头某些战略要务符合这一远景设想。
整车企业利润池
未来汽车企业仍然是汽车产业价值链的主导者，并且掌控最终装配和动力系统生产。模拟结果显示，2025年汽车销量较2015年仅有7%的小幅提升，究其原因，是消费者对汽车共享和共乘的需求显著增长。
电动出行已经成为一个重要的动力技术，新型替代动力系统在售出车辆中占比达到33%。得益于自动驾驶等新增功能，汽车平均价格上涨，车辆生产收益与2015年相比也因此增长了37%。此外，由于效率提升（工业4.0），汽车销售的EBITDA比2015年高出60%。金融服务业务收益亦随汽车销售增长。由于互联服务和现代生活基础设施所需的标准均由未来汽车企业掌控，未来汽车企业从出行和互联服务中取得的收益和EBITDA分别占总体的20%和19%。未来汽车企业营业额达到210亿欧元，在预计规模为6,600亿欧元的市场中占有相当大的份额。在所有业务模式中，未来汽车企业的收益增长71%，EBITDA增长91%，表现卓越。
价值链结构
1) 资产
在这一情境下，未来汽车企业的生产效率有所提高，而且具备了数字化服务能力，因而较为成功。企业一方面投入了大量资源进行电池技术研发，另一方面大力推进软件和互联服务的开发。未来车企不仅向内发力，还与信息技术企业建立战略合作，并收购专攻自动驾驶、互联服务和大数据分析等领域的初创企业。制造业抓住工业4.0的各种科技机遇，专注于效率提升。这使企业汽车销售收益中制造成本的占比下降了一个百分点。
2) 供应结构
由于要从科技巨头和专业化公司采购感应装置、软件和数据分析应用，未来汽车企业的供应商范围出现横向扩展。挑战也随之产生，因为未来汽车企业将不得不与这些新的供应商交易——相比传统供应商，这对未来车企而言是完全陌生的。与小型企业或初创科技公司之间新建立的关系管理起来尤为复杂，因为研发和决策期的敏捷度与以往的情形截然不同。
谷歌等战略供应商还会成为未来汽车企业在出行服务领域的竞争对手。但是，由于未来汽车企业在汽车行业仍然占据主导地位，因此在和传统供应商打交道时，仍具有较强的议价能力。
物流方面将迎来新的挑战，一是随着共享汽车车队规模迅速扩展，需要妥善管理；二是车用电池的使用亦需进行报废管理。数字化物流渠道（例如线上汽车配置工具和软件更新）以及小规模生产的备件供应将成为未来汽车企业成功的关键因素。
3) 劳动力
电动汽车占比的扩大和自动化程度的提高大幅削减了汽车生产过程中的劳动力规模，由此带来的制造环节裁员规模达20%。不过，未来汽车企业对于研发和数字化人才仍颇具吸引力，因为高科技性能和出行管理服务是车企价值主张的核心。这有助于未来汽车企业招纳所需的13,000名员工，以建立并扩大出行服务业务版图。
情境二：停滞不前的车企
行业格局与市场环境
未来汽车企业在与来自硅谷的市场新兴力量的角逐中最终胜出。在一系列由于自动驾驶技术不成熟而导致的重大事故后，信息技术巨头们已经不再对消费者接受新技术抱有信心，并放弃了在出行领域的探索。正如优步自驾车在加州遭遇禁令，此类监管条例的出现均是这一情境的发展迹象。用户数据保护成为顾客和立法机构最关心的问题，数字化附件组件还未大规模应用于汽车。未来汽车企业继续发挥其优势，确保质量的同时维持合理的价格。数字化发展不断进步，但创新技术在汽车上的应用进展十分缓慢。这种情境处于不稳定的状态，因为行业内已经出现的技术机遇尚未得到利用。
整车企业利润池
获益于市场增长的同时，未来汽车企业维持了其主导地位。车辆销售较2015年显著增长（+21%）。汽车销售在企业总收益中占比75%，仍是主要收益来源。得益于工业4.0的部署，生产效率有所提高，汽车销售EBITDA提高了66%，同时供应链效益管理得到完善，EBITDA利润率因此提升一个百分点。电动出行成为了一个独立的商业模式，但与情境一相比其重要性显著降低（占单位产品销售额总额18%）。互联互通势头不再，出行和互联服务也因此未能成为一种商业模式。整个企业的收益增长达49%，主要由汽车销售和相关金融服务的强劲增长带动。整体EBITDA随车辆销售相应增长了一个百分点。
价值链结构
1)资产
在第二种情境里，汽车行业价值链不会出现重大改变。先进科技和创新技术仍在供应商的推动下齐头并进。由于出行服务并未占据重要地位，企业研发注重的是内燃机效率提升、新材料开发以及辅助驾驶系统等产品创新，力求保留其产品独特性。
动力系统的生产趋于复杂，因为内燃发机动（仍占主流）和新型替代动力系统同时存在。效率提升、高质量的动力系统和内饰成为关键竞争力。企业已经扩大产能，以应对大规模生产的需求。
2)供应结构
未来汽车企业相对供应商的议价能力仍然较强。汽车行业生态系统由于缺乏来自企业和新技术的推动，过去数年发展缓慢。未来汽车企业最近才开始与创新伙伴及初创企业合作，但合作规模并不大。
3)劳动力
由于电动汽车在总体汽车销量中占比很小，人员削减方面的压力较小。与其他情境相比，此情境属于低科技环境，加之汽车销量攀升，用工量实际上比2015年增加了5%。
情境三：没落的巨头
行业格局与市场环境
监管机构和消费者已经对汽车行业失去信心，行业在立法者的推进下向电动出行转变。这一趋势的迹象之一是德国政府对电动汽车的补贴政策，而德国消费者对此却反应平淡。曾经让智能汽车备受推崇的科技热潮已然降温，但有一个例外——自动驾驶汽车成为人们日常生活的一部分。优步等外围企业纷纷大规模进军汽车行业市场，并与主要汽车供应商、城市、基础设施建设企业联手提供经济实惠的大众出行服务。这些企业已经掌握信息科学和机械制造的整合技术，成为自动驾驶技术领域的佼佼者。未来汽车企业因此饱受错位竞争之苦，品牌吸引力和品牌价值都一落千丈。此外，汽车行业魅力消退，难以招募新的人才，进而制约了商业创意的诞生。
整车企业利润池
私家车保有量下降，未来汽车企业在日益激烈的竞争中市场份额下滑。车辆销售收益因此骤降。未来汽车企业对供应商议价能力减弱，制造效率提升乏力，汽车销售EBITDA进一步下降（-65%）。不过，在此情况下，企业可以顺势扩大白标车制造业务，向新兴企业提供整车和零件。白标车业务分别占企业总收益和整体EBITDA的22%和21%。与此相比，未来汽车企业在出行服务和互联服务领域未能占据重要地位。总体来看，未来汽车企业受到严重挤压，收益和EBITDA分别下降了46%和56%。
价值链结构
(a) 资产
随着高科技热潮消退，研发重点转向削减生产成本。成本效率高的大规模制造流程的重要性愈发凸显，机器人已在最大范围内得到应用。成本压力促使整车企业之间加强开发和生产合作。
(b) 供应结构
供应商和新兴出行服务企业的联盟削弱了未来车企的议价能力，也导致了供应瓶颈，因为未来车企不再是供应商优先考虑的客户。未来车企因此只能通过内包并与其他整车企业联合的方式，深度挖掘附加价值。成本压力要求企业通过需求管理提高供应链效率。
(c) 劳动力
汽车产量减少，成本压力增大，未来车企大幅压缩劳动力，全职员工人数比2015年减少50%。
情境四：硬件平台提供商
行业格局和市场环境
这一情境下，汽车已成为一种以软件为依托、具有标准化界面的高科技产品，相当于今天的智能手机。硅谷科技企业和其他一些新势力已经成功进军汽车行业，不仅提供软件核心元素，而且掌控了出行服务和数据管理业务。众多消费者对这些新兴科技品牌的汽车青睐有加，未来汽车企业仅仅提供外壳和平台。然而，在占比较小的高端细分市场里，仍有客户选择直接从未来车企购买汽车。车企成为白标车制造商，而硅谷负责构建顶端解决方案，这种层层叠加的汽车生产流程导致追责机制愈发复杂。谷歌姊妹公司Waymo于2017年底特律车展上推出的一款基于克莱斯勒平台的自动驾驶汽车，不正是这一发展趋势的先兆？
整车企业利润池
对消费者而言，未来汽车企业的品牌吸引力已经不复从前。私家车客户群体比2015年缩减52%，因此直接出售给终端客户的汽车数目也有相同比例的缩减。
车辆销售因此仅占企业总收益的37%。尽管如此，由于剩余车辆主要销往高端细分市场，因而EBITDA利润率比2015年更加强劲。随着汽车销量下降，金融服务业务也相应缩水，收益和EBITDA与2015年相比下降了40%。然而，凭借向商业伙伴销售的额外130万辆白标车，总销量达到了210万辆。白标车业务俨然成为整车企业的主要业务（占总收益的52%）。
由于车企占据汽车平台供应主导地位，又受益于工业4.0带来的生产流程效率提升，白标车业务EBITDA利润率表现强劲，达13%。而出行服务则不属于未来车企的业务范畴，因为增值数字化服务和共享出行由其他领域的企业运作。总体上看，未来汽车企业表现良好，收益高（比2015年高出26%）且EBITDA强劲（比2015年高出32%）。
价值链结构
1)资产
为了维持其平台的主导地位，未来汽车企业的研发重点是进一步开发系统界面。另外，企业致力于硬件改良，而将软件开发的主要任务交给硅谷的新兴势力。鉴于企业间客户（B2B）想介入开发过程，未来车企不得不将其意见纳入考量，因此研发过程愈发复杂。作为平台提供方，未来车企需要处理好这些不同的利益诉求以及差别显著的汽车和计算机硬件生命周期。实际上，与收入相关的研发费用增加了。为满足白标车客户的需求，车企需要在制造环节上更加灵活。例如，为了在地理上靠近其商业合作伙伴，企业可能要斥资迁移厂房。而生产流程高度模块化，以实现硬件和软件生命周期的灵活性。
2) 供应结构
由于相对供应商的议价能力减弱，未来车企必须加强和软件公司、数据分析企业的关系。与2015年相比，B2B客户的期望促使未来车企提升其物流的灵活性。3D打印可以助力小规模备件的供应。物流方面，迅速成长的分享型经济使得车队管理成为一个关键问题。
3) 劳动力
未来汽车企业的电动车生产占比较大，并且生产自动化程度提高，因此尽管收益增长，劳动力规模却缩减了24%。
未来，转型过程中，每家整车企业都应重点关注六大核心战略领域。整车企业将根据当前能力、转型方向、投资需求以及公司DNA，结合其所期望的2025年情境，对每个领域进行评估。
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