来源：中国电子报
“忽如一夜春风来，千树万树梨花开。” 这首诗形容当前“中台”概念的风靡非常恰当。IT圈里不乏新的概念、新的“网红”，如今，“中台”一词占据了C位，成为软硬件企业尤其是互联网企业在各大演讲中经常挂在嘴边的词汇。于是，业务中台、数据中台、技术中台等各种细分概念开始兴起。目前，以阿里巴巴、腾讯、京东、百度等为代表的互联网公司纷纷开始搭建相应的“中台”，那么对于传统的制造业企业而言，需要拥抱“中台”吗?
中台是种思想，制造业企业值得拥有
所谓中台，是相对于前台、后台而言的。2015年，阿里巴巴高层提出“大中台小前台”的战略思想，“中台战略”开始启动，到2018年各大互联网公司开始“跟风”，打造不同类别的中台。
其实，“中台”这一思维理念并非由阿里巴巴原创，而是由美军作战体系演化而来。从二战、到越战再到中东战争，美军前线作战组织(可看作是前台)由多个小团队组成，团队人数越来越少，但越来越灵活精锐，通过中后台的强大炮火能力支撑着前线小团队的快速军事行动，并引领整个进攻的完成。
阿里巴巴的“大中台小前台”与美军的“中台”思想异曲同工，其核心是企业前方市场瞬息万变，而企业内部支撑总归要趋于稳定有序，前台和后台发生冲突，需要中台来缓冲衔接。企业通过中台，运用后台技术手段，为前台提供复用的能力。
当前，互联网企业对中台建设热情高涨。那么，对于制造业而言，随着制造业产品个性化、定制化趋势日益明显，制造业企业前端市场同样日趋复杂，制造业企业是否也需要搭建中台?答案是肯定的。
“随着中台的兴起，的确为企业带来新的数据服务化及支撑业务创新的方案，企业根据自身业务发展构建中台从方向来说无疑是正确的。” PTC全球资深副总裁兼大中华区总裁刘强表示。
事实上，制造业经过多年的信息化建设，一些行业领先企业已经取得了很好的成果。但信息化依然存在一些问题，例如缺乏整体规划与统一架构，形成各种“烟囱”;后台系统经过多年定制化变得臃肿不堪，又慢又贵;后台系统建设、推广及升级周期长，缺乏敏捷性，不能随业务及时改变;再加上企业面临的不确定性越来越高，产品复杂性逐步增加，生产过程复杂性逐步增强，客户定制化需求逐步增多，供应链协同复杂性逐步增高。企业的竞争本质上演变为优化资源配置效率的竞争，或者理解为以数据服务业务化来响应瞬息万变的市场变化。前台专注于小而美，快速创新迭代，快速响应用户需求。与后台的能力就形成了鲜明的反差。中台的出现就可以耦合这种差异，加速数据驱动价值的价值。
赛迪顾问软件与信息产业研究中心高丹也表示，中台的作用是为了解决效率问题，降低创新成本，在制造业企业产品向定制化的过程中，可以通过业务中台和数据中台的合作，满足推动定制化和个性化的业务，适应产品快速创新。
“中台可以总结为是一种思想，一种体系。其可以快速聚合后台的数据与能力，通过平台的快速开发、分析、服务编排等，提供前台更多的创新能力、试错能力。中台的本质是对后台系统功能和数据的解耦、重构与复用。” PTC中国区售前技术总监秦成向《中国电子报》记者表示。
业务中台与数据中台至关重要
既然制造业企业有必要搭建中台，那么，哪种中台是最应该先搭建的呢?如何搭建呢?对此，业界专家认为，数据中台和业务中台有必要同时搭建，尤其是业务中台。
“对于制造业企业来说，所开展的研发设计、生产制造、运维保障以及经营管理的业务相对于其他领域要复杂得多，每一个企业都需要自上而下描述清楚业务，并利用现有数据、资源与能力自下而上支撑业务实现，自上而下与自下而上的两个过程需要充分的融合，相互支撑。所以，对制造业企业搭建中台这件事来说，没有先后，业务中台和数据中台需要同时构建。” 北京索为系统技术股份有限公司副总裁、系统工程研究院院长何强表示，“这一点跟互联网领域可能存在不同，互联网领域‘数据为王’，所以互联网企业都比较重视数据中台构建。”
树根互联副总裁兼售前咨询中心总经理梁敬锋也表达了同样的观点。他认为，制造业企业跟互联网企业尤其是基于C端的电商不一样，电商C端业务是比较标准化的。但制造业的分类门类非常多，不同制造领域的工艺、流程结构都不一样，所以业务中台非常关键。比如说制造涉及到管班组、物料、工时、设备，所有的这些都需要沉淀到业务逻辑去做，又比如说对设备OEE的管理，可能表面都是针对开工率良品率，但实际上细分到每个工业细分领域，它的算法和指标都是不一样的。所以我们更需要去做不断地在制造业里面去总结它的业务的逻辑，来做成业务中台。
“不过，更准确地说，业务和数据是相辅相成的，甚至同步的，业务中台和数据中台可以同步搭建。” 梁敬锋补充道。
鼎捷软件DAP平台中心总经理孙国鑫也认为，业务中台、数据中台是可以同步地发展的，因为中台的搭建应该是循序渐进的，当企业确立了中台战略后，就可以先建立相应的组织和基础框架，然后逐步以中台化的思路发展新业务，并将新发展的业务沉淀到业务中台，将数据引入数据中台，让中台可以支撑、赋能更多新业务的发展、优化和创新，以这样的循环模式不断地滋养中台发展。
那么，具体在实施中如何搭建?何强建议，一方面，企业可以以系统工程方法论为指导，构建了统一关联业务模型，实现了系统架构、工程设计、分析仿真、生产制造、产品运维等业务模型的定义、关联和可视化，从而为不同角色的工程人员提供统一数据和模型接口。另一方面，企业可以将工业领域的机理模型、工程算法、数据分析以及传统信息化系统(CAD、CAE、DCS、MES、ERP、SCM)功能进行拆解或集成封装，形成一个个工业微服务功能业务单元，并借助于工业微服务并行开发、分布运行的特点，有效发挥平台资源弹性配置、云化部署运行等优势，为企业在业务集成，定制化、个性化系统开发等方面提供强大支撑。
“中台理念正是为了解决企业发展的痛点而生，如何建好企业自己的中台，要看企业各自的痛点在哪里，不能照搬，更不能跟风。”何强强调。
工业互联网平台赋能企业搭建“中台”
当前，随着两化融合的深度发展，制造业企业正在拥抱工业互联网平台。如今，又冒出一个“中台”，制造业企业如何面对这两个平台呢?工业互联网平台和企业中台是否有关联?
由于“中台”还属于新事物，且目前还只在互联网公司尤其是以电商为主的场景有成熟的应用，因此，对于制造业如何面对中台和工业互联网平台两者的建设，专家有不同的看法，其中，工业互联网平台赋能企业搭建中台这一观点得到了更广泛的认可。
高丹表示，数据或者信息是建立中台的基础，而工业互联网平台可以打通数据间的壁垒，更有利于将繁多的信息和数据通过中台开展有效集成，通过中台更快的提供可适应不断变化的需求服务和产品。
“如果在制造业要聚合企业级IT/OT所有的数据，达到以数据服务业务化来快速响应前台需求，工业互联网平台可以说是核心。也可以理解为，工业互联网平台是制造业企业中台的全栈技术使能平台，通过工业互联网平台可以快速聚合IT/OT数据，解耦及重构成供前台快速编排与调用的服务化API。”秦成也表达了同样的观点。在他看来，工业互联网平台的使能主要体现在数据连接，数据聚合，数据分析，服务编写、注册与编排以及前台应用构建等方面。
孙国鑫也认为，中台的构建需要成熟的方法论以及一整套的框架和工具，而工业互联网平台具有这样的资源和能力，可以为企业提供一个更低成本的云上中台，或是为客户提供一个完整的中台解决方案，协助客户搭建一个专属的中台。另外，即使企业自行建设中台，工业互联网平台也可以和企业中台互相赋能。从数据的角度来看，工业互联网平台上连接了大量企业，而企业中台只是一家企业私有的，如果可以通过数据开放、数据交换使得两边的数据打通、融合，那就有机会从数据中挖掘到更大的价值。从应用的角度来看，工业互联网可以为企业提供优质的SaaS服务，这部分服务是不必要在企业中台中重复建设，企业中台可以在工业互联网提供的成熟服务基础上进行发展，而企业中台发展过程中沉淀下来的技术与业务能力，也可以通过工业互联网平台对外输出，实现双赢。
阿里炒火的“中台”概念究竟是什么？
作者 | 付晓岩 编辑 | Tina
来源：InfoQ
很多企业都将促进业务与科技的深度融合作为发展战略，也都想学学阿里的中台战略，其实，除了中台战略之外，基于企业级业务架构设计来实现组件化开发也是企业数字化转型的优选路径，是弥合业务与技术之间“数字鸿沟”的有效手段。未来，业务不再仅仅是业务，技术也不再仅仅是技术，谁先实现思维方式的改进，谁能更好地联动整个企业，谁就能赢得竞争的先手，而业务架构能力可以在这方面发挥关键作用，而且是超越中台之上的作用。
阿里中台
阿里的中台是个累积的过程，从 2009 年建立共享事业部开始，几经曲折，但是一直在积累，直到 2015 年正式发展成中台战略。可见，这是个演化过程，这也符合多数人对架构的认知：大型架构、好的架构都不是一蹴而就的设计，是根据实践不断磨合调整得来的。
阿里的中台大约有十几个共享业务单元，包括用户中心、商品中心、交易中心等。淘宝、天猫、聚划算等 25 个大型业务应用都是由中台的共享业务单元支持的，共享业务单元则由阿里云平台支持。共享业务单元的划分原则其实不是可以简单掌握的，要综合考量设计、运营和工程因素，尽可能遵循“高内聚、低耦合”、“数据完整”、“业务可运营”和“渐进”的原则。阿里在划分中台时非常重视其业务价值和基于业务的设计，而且有业务架构岗位，每个共享单元都有业务架构师。但总体来讲，其业务架构仍然是领域性的。这点在本人与阿里专家的交流过程中，他们也认为阿里仍然缺少更高一层的抽象，也就是常说的企业级业务架构，但是显然这一层比较难于设计和维护。
阿里系统要解决的核心问题是高并发、可扩展，也就是说，规模带来的复杂度对阿里而言更具挑战性。因此，业务通过中台进行共享支持后，基础设施必须能够消解这种压力。
阿里采用去中心（也就是去 ESB）的 HSF 分布式服务框架，以支持服务的点对点调用，解决 ESB 可能产生的瓶颈问题；
采用微服务设计方式，提高变化响应，并通过大力推行 DDD（领域驱动开发）设计模式，提升设计效率；
自研设计了分布式数据层框架 TDDL（Taobao Distributed Data Layer，又称“头都大了”）以及分布式数据库 DRDS；
研发了支持分布式事务处理的 AliWare TXC；
支持高效故障定位和运维监控的鹰眼平台；
实现了限流和优雅降级设计，以及做保障的全链路压测平台、业务一致性平台等。
这是一套完整的基础设施，提供针对电商业务特点的支持。
总结起来，阿里中台是其自身在业务不断发展的过程中演进和磨合出的架构，其架构即体现了电商的业务特色，也包含了完整的技术支持体系。由于其灵活支持和快速响应能力，成为了互联网架构的优秀实践案例和设计标杆。也正因如此，目前很多人提到“中台战略”基本上就会想到阿里，毕竟他们是主打这张“牌”的。
中台背后
互联网行业历来有“胜者通吃”的传统，阿里如今在业务和技术上的成功也使得“中台”这个词名声大噪，好像一颗“银弹”就此诞生了。应该说，阿里确实很成功，业务规划做的很好，符合自身行业特点和需要；技术上独步青云，因为有些场景只有他们有，也只有他们做到了。目前阿里在开源和标准制定方面也走在第一线，“云栖大会”红红火火，IEEE 的区块链金融标准制定工作也有阿里一份，阿里更是在 JAVA 标准方面做了很多世界范围的工作，为软件领域做了很多贡献。但是，熟悉架构设计的朋友也都很清楚，软件工程上是没有“银弹”的，而阿里的优秀也不是学学“中台”就可以移植的。
2018 年 12 月份，我跟阿里的高级管理人员、开发人员又有了一些接触，使我对阿里的认知又深入了一些，不过我毕竟是个“外人”，有些说法难免有失偏颇。
从我的了解来看，阿里技术上的成功离不开其滴水穿石般逐渐形成的企业文化。
阿里在管理上首先有个明确的“底线”，也就是对诚信问题的“零容忍”和带有末位淘汰性质的考核机制，“底线”把员工“逼”到了一个必须有较强自律性、自我负责的状态；
其次是有一个开放的“上限”，阿里的员工晋升主要是拼个人实力，每年有评审时间，每个人要通过方案讲解等方式向评委会展示自己的年度成果，打分够了就晋升，而不会像一般大型企业那样有各类明的、暗的类似于晋升限制，并且有多种序列供员工选择，前中后台，不同条线的员工大致都可以达到相同的晋升高度，方便员工转岗；
“底线”和“上限”之间就是鼓励培养浓厚创新精神和好奇心。
这样一套体制可以让员工相信凭自己的实力能够赢得一片天地，而这种氛围，可以让很多传统企业，甚至在一些互联网企业、科技企业中也存在的组织壁垒、部门主义、人浮于事、推诿扯皮等问题，得到一定程度的解决，尽管不会完全消除。应该说，阿里这些年的成功，包括中台战略的落地在内，与这种企业文化的逐渐形成和稳固是分不开的，如果只是照搬阿里的中台技术，那么学习者可能只是获得了一套工具、一套技术栈，并不会真的改变自己。而且，有一点也不得不提及的，如果企业的业务规模远达不到阿里这么大，那么有些技术手段或者工具其实发挥不出最大价值，但依然要付出一定的学习和迁移成本。获得一把狙击步枪并不代表你就成了狙击手，学习阿里中台，也要在一定程度上学习能够让技术真正发挥其价值的环境，不要仅仅关注技术本身。
对于大多数企业而言，都需要认真从自身的角度出发去考虑业务和技术的发展规划问题。
中台之上
阿里其实挺重视业务架构设计的，每个共享单元都有自己的业务架构，这恰恰是很多企业没有的。业务架构本身是一个有着二十多年历史却依旧不温不火的领域，但是在阿里却发展的挺好，虽然他们的建模方式选择的是 DDD 方法。DDD 方法是一种从业务设计直通技术设计的系统分析方法，但其特点是面向领域级，对企业级设计支持有限，阿里对该方法的使用也证明了这一点。2018 年 12 月的 DDD 峰会上，除了阿里等公司实践介绍外，也出现了一个业务架构专场，讲的是画布分析法。
应该说，随着软件设计的发展，人们对标准化、可复用设计方向的追求日益强烈，而近年对业务与技术深度融合的要求不断提升，重视业务架构的人也在不断增多。数字化社会、数字化转型已经不再是新名词，但是很多企业在这方面投入不菲，收效却不高，究其根本，多是在业务架构上下的力气太少，而在缺乏清晰规划的情况下对技术又依赖过重、寄望太高，导致了业务向技术传导的不畅和技术对业务的理解不深，使双方无法顺利“牵手”。很多技术人员依然保持着“业务的归业务、技术的归技术”这种设计思想，割裂了业务和技术之间的有机联系，而业务人员也苦于无法深入理解设计，往往对实现“一头雾水”，无法帮助技术人员合理应用新兴技术。
业务架构是连接企业顶层战略和技术实现的桥梁，是连接业务人员和技术人员的桥梁，业务架构基于企业目标进行业务能力和流程的整体规划，对业务能力进行标准化、组件化，实际上，遵循业务架构设计方法，不断基于自身的实践进行积累和调整，任何企业都能发现适合自己的架构，包括适合自己的“中台”规划，之后再根据企业业务规模和发展预期选择合适的技术栈。
业务架构并非“银弹”，因为你不能简单照搬别人企业的架构套在自己身上。它是一面镜子，镜子中照出的只能是你自己，而照镜子的过程也是一个“赋能”的过程，赋予你认清自己的能力，“自知者明”。没有这个过程，企业很难选择出适合自己的发展方向和能力建设方向，更别提企业转型了。
业务架构真正的威力还是在企业级业务架构的构建上，这个过程足以将一个企业完整、深刻地联结在一起，这不是领域级设计可以解决的问题，是真正的“中台之上”。
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