定量库存控制模型_探索全面流动管理TFM 库存控制与低减的理性策略

库存乃万恶之源

库存不仅占用了资金，还占用了各种管理性资源，形成了“财务性显性成本“

而且过多的库存导致“缓冲区”的存在，还使得各类问题变得不那么紧迫，从而掩盖了各类隐藏的问题，这被称为“隐形成本”

零库存不仅做不到更是”休克疗法“

无论从企业制造流程的微观实际、还是数学模型而言，零库存都无法实现

从宏观角度看，零库存对企业而言意味着不论是产品实现流程、还是订单实现流程都不存在任何的缓冲区与周转量，客户紧急的插单或提升订单数量的需求将无法完全满足。这是“致命伤”，因此被我称为“休克疗法”，十有八九会死掉！

库存必然会存在

科学地分析库存存在的原因，合理地降低库存的存量才是当下的制造业急迫的挑战。而很多企业一谈及物料库存低减，便立刻采取”强制性“的采购要求，将压力转嫁给供应商，很多优秀的工具例如VMI、JIT供货在中国都变了味，短期效果有但难以持续

两种极端的Zuo死策略

库存依赖症

认为传统的大批量库存策略是“保险”的

巨大的“缓冲区”以缓减、甚至掩盖问题

从业人员无需高度紧张，更无需多能化、全能化

中国的财务制度将库存归类于“资产”而不是“负资产”

零库存

无论从企业制造流程的微观实际、还是数学模型而言，零库存都无法实现，库存必然会存在

从宏观角度看，零库存对企业而言意味着不论是产品实现流程、还是订单实现流程都不存在任何的缓冲区与周转量，客户紧急的插单或提升订单数量的需求将无法完全满足。这是致命伤，因此被我称为休克疗法，十有八九会死掉

库存必然会存在

在线库存WIP

制造流程的各个工段，甚至工段内的工序之间，标准工时都不可能做到100%的匹配与平衡，因此在单件流不能完全实现的场合必然产生WIP

制造流程中的各个生产单元当存在物理上的距离而需要搬运或转运产品时，则会产生WIP

设备效率OEE、品质保证不能100%达到设计要求或排产计划需求的时候，也将设定一定比例的缓冲量

某些物料存在着最小包装量，而且在领用或配送时难以细分拆分时，制造现场将会出现余料

原材料库存

采购P/O要求的正是批量送货，由于可能存在最小包装量或最小采购量

有些采购周期特别长的物料只能集中次数批量购买，而无法做到根据订单的需求而定量购买

供应商“最小包装量”、“经济采购量”的制约

大宗战略物资的“战略性库存”

半成品成品库存

当订单临时、剧烈变动时，为了能最终完成成品的入库、成品出库与配送，从而实现订单的交期承诺而有必要设定“缓冲库存”

就算有些企业已经实现了“完全订单化”的模式，成为“补货式生产”，但对于出货量大的产品还是会设定“周转库存”以自动启动补货

适正的库存才是正确的策略

科学地分析库存存在的原因，合理地降低库存的存量才是当下制造业正确的策略，也是急迫的挑战

有些企业一谈及物料库存低减，便立刻采取强制性的采购要求，将压力转嫁给供应商，很多优秀的工具VMI、JIT供货、供应商大会在中国都变了味，短期效果有但难以持续

有些企业对于WIP的产生原因认知不清，尚未能认识到传统的模块式水平布局、产能不匹配、物料领用不精细、排产计划达成率低下才是产生WIP的主要原因，因此改善的焦点往往看到了芝麻，忽视了西瓜

如何做才有效呢？

设定量化库存评估指标

物料库存周转率

成品库存周转率

月度评估、考核与改善

安全库存

库存低减挑战

生产方式变革低减WIP

抛弃模块式导入流线式生产

抛弃大规模Line 导入单元细胞Cell

工序间物理间距越长，一次物料搬运的成本就越大，管理者就倾向于使用小频次、大批量的搬运方式，甚至增加中间品库。丰田在根据工艺流程使用连续流布局，将因搬运而产生的物料堆积降为零

精益忠言丨探索全面流动管理TFM 产品快速流动缩短交货期

用自働化减少安全库存

因存在生产设备、原辅材料、质量、操作等异常，企业往往设置一定的“安全库存”，以保证出现异常时也能够正常生产
丰田则是推行‘自働化’，异常一旦出现就报警，管理者在第一时间就采取临时措施，之后再采取根治措施。看似现场报警甚至停机，但杜绝了异常的发展和扩散，反而在低库存下，保护了产能和交付期
丰田为了改善异常，准备了充分的人员能力。有了异常就去应急，没有异常就实施改善，且为长期发展培育了人才。比设置‘安全库存’这样的妥协措施要合理许多