雷军招人反被3句话问懵：当我在面试牛人的时候，牛人也在面试我

来源｜环球人力资源智库（GHRlib）

作者｜Black

“你做过手机吗？”

“没做过。”

“你认识中移动老总王建宙吗？”

“不认识。”

“你认识富士康老板郭台铭吗？”

“我认识他，他不认识我。”

上面这段对话来自一个招人场景，问答两者谁是招人方，谁是被招方呢？你可以停下来稍微想想。

......

问者是被招方，洪锋，当时是谷歌中国高级产品经理；答者是招人方，雷军，当时他正在为创立小米搭建团队。

洪锋

3个一针见血的问题，一下把雷军从描绘小米蓝图的沉醉中扎醒了，他心凉了一半，联想起之前找的10个谷歌工程师，都没搞定，觉得大概招人没戏了，但还是坚持尬聊了很久。

最后，洪锋做了一个总结“这件事情够好玩，梦想足够大。或者说你可以说这件事情足够的不靠谱，因为它太疯狂了，你觉得这个事情从逻辑上是靠谱的，但是从规模上和疯狂程度上来说，是绝对的不靠谱。这很有挑战性，我决定来挑战一下。”

一瞬间，雷军长舒一口气。“终于搞定了，就像中了彩票。一个外行来做手机，大家凭什么相信你？我在面试牛人的时候，牛人也在面试我。”后来雷军回忆说。

“招人”和“求职”本就是一体两面，都是推销。前者是把公司推销给人才，后者是人才把自己推销给公司。

求职成功与否，本质上是人才要回答好老板的3个问题：

1 你胜任这个岗位吗？（考核能力）

2 你能配合好同事吗？（考核团队合作）

3 你热爱这个行业吗？（考核动力）

同理，招人成功与否，就是反过来，老板回答人才提出的3个问题：

1 你是一个好老板吗？

2 你能和我配合好吗？

3 你热爱这个行业吗？

这3个问题，曾说出“找人不是‘三顾茅庐’，找人要‘三十次顾茅庐’”的招人优等生雷军，有一份标准答案，今天我们就来抄抄他的“作业”。

我是一个好老板

“好老板”这个词可以分为两部分看，能挣到钱，是“老板”，能分好钱，才称得上“好”。

能挣到钱

为了找硬件负责人，雷军几个月内前前后后见了一百多人，可进度依旧缓慢，有的候选人甚至找来“经纪人”帮忙谈条件，这一度让他接近崩溃。

最后，终于见到了前摩托罗拉北京研发中心总工程师周光平，两人一见如故，原本打算两个小时的面谈，一直谈了12个小时。加入小米后，周光平告诉雷军，自己加入小米的临门一脚，是雷军跟他说“必要的时候，我可以去站柜台卖手机”。

周光平

老板为了做成一件事，能够多拼，人才其实也在做判断。

不仅硬件负责人，优秀的硬件工程师也很难招。

雷军曾给一位出色的硬件工程师打了九十多个电话，但这位工程师心里打鼓，不相信小米的模式能盈利。雷军就给他开玩笑：

“你觉得你钱多还是我钱多？”

“当然是你钱多。”

“那就说明我比你会挣钱，不如我俩分工，你负责产品，我负责挣钱！”

工程师一听有道理呀，于是答应了。

还有什么比成功挣到钱的经验，更能证明自己的挣钱能力呢？

然而，过去挣钱不一定代表未来挣钱，特别是雷军作为一个从没做过手机的外行，想要从零开始，成立一家公司，要做全球最好的手机，这听起来就不靠谱。

雷军为了把目标实现，琢磨了一个脑洞大开的想法——用互联网模式做手机。把软件、硬件和互联网融为一体，就可以另辟蹊径，降维打击。

雷军把想法具体化为了路径：软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌，把这3家公司的精英凑在一起，就有机会炼成“铁人三项”。

雷军找的第一个人是林斌，当时的谷歌中国研究院的副院长，两人经常聚在一起聊天，谈天说地，直到凌晨。

林斌

有一次聊天，林斌透露：“我想出来自己创业了，做一个互联网音乐项目，你看怎么样？”雷军高兴坏了，说“别做了，跟我一起干点大事！”雷军在餐巾纸上画出了“铁人三项”图，细细说了想法。林斌觉得可行，这样，林斌成了小米的第2号员工。

有挣钱的谋划、拼劲和经验，你不挣钱谁挣钱？；雷军将自己“能挣到钱”的能力展现得淋漓尽致。

能分好钱

能分好钱有两个方面，一是舍得分钱，这是基础；二是善于分钱，钱分出去要对公司起到实实在在的正面作用。

舍得分钱

很多公司跟员工说有期权，但只有到临近上市，才会说期权多少。小米的股权发放有一套专业方案，用清晰的规则，明确股权如何成熟、如何退出等问题，用法律文件落地，而不是空头承诺。

后来，雷军不仅给员工期权，还在员工请求下，接受了员工入股。他在股权初始结构上，给合伙人和员工留了70%的股权池，远超硅谷初创公司的10%~15%。

舍得分钱的老板，哪个人才不青睐呢？

善于分钱

小米创办之初，雷军提出了一个“工资选择制度”，人才加入时有3个选择：

第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；

第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；

第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。

大部分人选择了第二种，少部分人选择了第一、三种。

这个制度有什么妙处呢？

做期权激励的公司很多，但很少人在期权上挣过钱，许多员工并不相信期权值钱，不愿意拿期权。

弹性的工资选择制度就妙在“对方需要的，才是最好的”。不愿意拿期权的人可以多拿钱，工作有动力；愿意拿期权的人，工资虽然较低，但是自愿的，所以依然干劲十足，整个公司战斗力爆棚。

有人背书，锦上添花

能挣到钱，能分好钱足以证明是个好老板，如果还能有人为其背书，更是锦上添花。

背书分为两种，一种自带背书，自己已经打出了个人品牌，能够受到认可；一种是别人为自己背书，别人用他们的信誉为自己做担保。

黎万强的加入小米，就是雷军自带背书的效果。黎万强是雷军老部下，雷军还在金山软件做总经理的时候，他是金山词霸总经理，对雷军为人和能力再熟悉不过。

黎万强

雷军从金山辞职后，黎万强继续干了几年，突然想换个方向，于是也辞职了，决定开个摄影棚。雷军听到这个消息笑了，说；”你别扯淡了，跟我干吧！。”黎万强说好啊。雷军纳闷，“你知道我干什么吗？”“黎万强说：”手机吧！“雷军哈哈哈大笑。黎万强就这样加入了小米。

不难看出，黎万强对雷军有着充分的了解和信任。

当时设计领域的大牛刘德愿意加入小米，是因为洪锋的背书。在雷军一直为找不到设计人才苦恼时，洪锋推荐了自己的老友刘德，并且把刘德邀请到小米公司，当面劝他入伙。刘德没有立即同意，回去深思熟虑后，刘德想通了，做好产品容易，好团队却可遇不可求，马上联系雷军表示愿意加入。

刘德

刘德做出小米团队优秀的判断，正是基于对洪锋信任的基础上。

我能和你配合好

老板要能和人才配合好，首先得是同道中人，合得来，“臭味相投”；其次，还应该让人才感受到自己被尊重、被重视。

寻找同道中人

在周光平之前，雷军找的另一个硬件负责人候选者，让他印象十分深刻。这位候选人资历很强，雷军和他前前后后谈了3个月，十七八次，终于说服他加入小米。

然而，在最后一刻，雷军问候选者；“你要多少股份？”他说：”无所谓。”一瞬间，雷军有点绝望，他认为“对股权不在乎的人不会有创业精神”。

一个人不具备创业精神的人，技术上再优秀，也不是雷军的同路人。两个异路人，注定无法配合。

可是，同道中人毕竟少，要找到能力强的很难。雷军怎么办呢？他的办法是“多花时间”。

雷军找硬件工程师做法非常简单粗暴，“用Excel表列了很长的名单，一个个找”。要是没有那么多人可以联系怎么办呢?雷军说：“你最希望自己的合伙人是哪个公司，然后就去那个公司楼下的咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，聊一圈下来，就会有名单了。”

早在金山软件的时候，雷军就这么干了。有次，金山面临发不出工资的困境，但公司还要招人。于是，雷军到处找信得过的人推荐人选，问一圈下来，攒了20个人的名单。然后他挨个邀请上面的人吃饭，花了三四个月，差不多每人吃了3顿饭，雷军终于招到了两个人。

可见雷军招人执行力有多强。

让人才感受到被重视

有一次，雷军面试硬件结构工程负责人。在雷军办公室，从中午一点开始，聊了4个多小时，中途上了一次洗手间，回来雷军就把饭订好了，说“咱们继续聊聊”。就这样聊聊就聊到了晚十一点，负责人终于绷不住了，答应加盟小米。过后还半开玩笑地说：“赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。”

这样的持久的谈话，先不论候选人们想不想入职，但至少都能感受到诚意，自己是受重视的。

雷军对于人才格外重视，小米创办第一年，他花了80%的时间招人。有企业家和创业者请教雷军，怎么找人，为什么找不到人？雷军认为找人肯定不是容易的事，找不到人，其实就只有一个原因：“没有花足够的时间！”

对于找人，雷军的建议是：“找人不是‘三顾茅庐’，找人要‘三十次顾茅庐’”。

我热爱这个行业

热爱，关乎动力源泉，他能够让人保持专注，不断进步。一个人要是喜欢做一件事，肯定会想做好，钻进去，成为领域的专家。

雷军，就是一个超级产品发烧友，热爱数码产品。

当时雷军有意拉时任微软首席工程师的黄江吉入伙，于是和林斌邀请黄江吉喝咖啡。两人一直和黄江吉聊天，但雷军一点没提创业的事，而是聊各种电子产品，从手机到电脑，iPod到Kindle。黄江吉后来感叹：“当时我以为我是Kindle粉丝，还写了一些小工具改进他，可没想雷军比如我更了解Kindle，他甚至把Kindle拆看，看里面构造是怎样的。”