要多听少讲，因为人有两只耳却只有一张嘴

是否具备较高的倾听技巧是有效沟通的关键，管理者应从如下五个方面培养自己的倾听技巧：

（1）与下属保持眼神接触。眼神直接表明了管理者是否在积极倾听下属的讲话，与下属保持眼神接触，等于在暗示员工，管理者正在十分用心地倾听，提高了下属表达的欲望。

（2）运用适当的面部表情和低调的身体语言。比如，如果管理者对下属的某个想法持有相同的观点，可以用点头来赞成，这说明管理者正与下属处于同样的沟通情境。

（3）适时提问。提问是增进理解的最好途径，具有反馈的功能。

（4）千万不要做一些干扰性的动作和姿势。比如，看看手表，翻翻报纸等，这些不经意的举动会让下属觉得管理者很不耐烦，使交谈发生“短路”。

（5）管理者参与对话时，自己不要说得太多。管理者与下属沟通是增加自己信息量的过程，因此，管理者应该把沟通中80%的时间交给下属去支配，自己则分析下属讲话中所反映的问题。

下属知道的事，只有10%会反馈给上级

管理领域有一个术语是“沟通的位差效应”，内容为：平等交流是企业有效沟通的保证——来自领导层的信息只有20%～25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不超过10%，但平行交流的效率则可达到90%以上。

信息的交流主要有三种方式：上情下达、下情上达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种则是平等交流。管理者要想实现平等沟通，便要打破等级之间的壁垒，把平等的理念注入前两种交流形式中去。

说什么不重要，别人怎么理解才重要

如何才能避免沟通中出现失真效应？怎样才能提高沟通的效率？与沟通相关的“4W1H”法则为有效沟通的实现提供了如下建议：（1）WHO：确定与谁进行沟通。信息传递的过程中，经过的中间人越多，信息失真的概率越高。直接与受传人进行沟通，可以尽量避免信息在传递过程中的遗失、扭曲。与下属结束沟通前，管理者最好提取反馈信息，让下属把工作内容复述一下。

（2）WHERE：在哪里沟通，确定沟通的地点。同一个信息，相较办公室，在电梯间传递时就降低了信息的重要性，所以重要的工作指令适宜以管理者的办公室为沟通场所。

（3）WHEN：什么时候进行沟通。对于很重要的事情，管理者就不要在临近下班的时候与下属进行沟通，此时对于下班的关注使下属难以在交流的时候全神贯注。

（4）WHAT：沟通的内容是什么。管理者在沟通时，一定要明确自己的沟通目的，以免在沟通的过程中失去了对主题的控制与驾驭。

（5）HOW：怎样进行沟通。在企业中，庞大的组织机构是导致失真效应的重要原因之一，组织结构越复杂，信息传递的渠道也越复杂，小道消息盛行，模糊的信息经多次传播后，相对信息源的原意发生了严重变异。、

选择合适的沟通渠道

组织内部的沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。

正式沟通，一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流，如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、会议讨论、上下级之间的定期情报交换等；

非正式沟通，是指通过正式沟通渠道以外的途径进行信息交流和传达的方式，非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的信息需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足，非正式沟通多通过个人私下的沟通渠道实现交流。

沟通传达信息的能力的差异直接影响了沟通的效果以及员工对信息的情绪反应，因此，针对各种沟通渠道的差异，管理者要进行妥善的选择。对于一些常规性、不易产生误解的信息，宜选择丰富性较差的渠道，如企业人事任免的通知以电话邮件的方式通知即可；而对于一些复杂的、易引起争议的信息则宜选择丰富性较强的渠道，如关于企业变革的决定最好以会议的方式进行讨论，与员工绩效考核有关的信息交流则应该采取面谈的方式交流

同理心，会使沟通效果倍增 

所谓“同理心”，就是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，并且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心就是将心比心，把自己置于与当事人同样场景中，设身处地地去体会和理解对方的感受。

管理者把自己假想为下属，想象下属因为什么心理引致这种行为，由于这种思维模式以心理接纳为前提，管理者也易于谅解行为和事件的发生。不过心理接纳并不等同于心理认同，管理者往往仍然很难与下属保持同样的看法，但是不认同下属并不意味着下属一定是错的，有时候，管理者换一种思考的角度，常常会发现自己原先的看法不一定正确。

身体力行，对下属有更强的说服力

管理者的行为不仅能够佐证他在多大程度上践行了自己的语言，而且还会在员工中产生示范效应，他们会根据管理者的行为表现来纠正自己的行为。如果管理者每天总是提前半个小时到达办公室，投身工作而常常耽误了吃饭的时间，员工们往往也会自觉地提前到达办公室，不会总是由于惦记吃午餐便心不在焉地工作，即使员工不会表现得如此积极，但他们也会产生这种意识，日久天长，会对工作产生正面影响。当然，如果管理者在工作时从事私人事情，员工也会倾向于在办公室做私人的事情，至少他们会淡化对问题严重性的认识。因此，在向员工提出要求或传达关于组织的正面信息时，管理者应该明白，这不仅仅是语言层次的问题。语言上的表达仅仅把这些信息告诉了员工，但这些信息是否能够得到员工内心的认可，还取决于管理者的具体行为表现，员工只有看到管理者的行为表现符合语言信息的内容时，才会真正认可和相信他们所听到的内容。