当员工要求加薪时，要和他谈绩效

员工提出加薪的要求本来无可厚非，但在要求加薪的时候，首先要提供一个能够说服上级的理由。关于是否为员工加薪，某些人性化的企业确实会考虑员工的实际生活需求，但加薪的标准应该更多地根据绩效考核的结果而定，如果员工能从绩效的方面陈述加薪或者晋升的要求，一般会增大与企业谈判时胜算的机会。绩效考核，又称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

考核之前，要让员工知晓绩效目标

管理者所描述的绩效目标应包括清晰的绩效内容和绩效标准，详述如下：

（1）绩效内容是对员工工作任务的界定，由绩效项目和绩效指标所构成。绩效项目，是指从哪些方面对员工的绩效进行考核，在现实的绩效评估中，绩效项目一般有三项内容：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是每个绩效项目的具体内容，对工作能力的考核须从如下几个目标下手：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等。工作业绩的大小则要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑。至于工作能力和工作态度，具体的指标应根据职位来确定。

（2）绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。也就是说，对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。

“完成任务”的目标，小心被置换

目标置换是实施目标过程中一种“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。关于如何防止绩效目标置换，有下面三个小“处方”：

（1）设置科学的绩效考核指标、绩效目标、评分标准。除了以职位要求、组织要求为考核标准设置指标外，还要充分考虑到组织及员工所具备的资源条件，确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法，不要一味追求量化而扭曲某些绩效衡量标准。

（2）对绩效实现的过程进行定期监控。员工在执行绩效目标的过程中，管理者要定期询问相关情况，随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。

（3）加强绩效沟通。考核表是绩效管理的载体之一，但不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者应主动与下属进行面谈，向下属说明指标设置的用意及执行的要求。绩效沟通能够有效地避免或化解绩效目标置换。

360度绩效评估，有助于员工矫正行为

360度绩效评估的方法，则尽可能地规避了主观标准“不唯一”的弊端，它强调员工自己、上司、部门主管、同事甚至顾客等全方位地从各个角度来了解个人的绩效，通过这种绩效评估方法，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己工作中的不足、长处及今后的发展需求，为自己职业的顺畅发展提供了多重指导。因此，360度绩效评估又称为“360度绩效反馈”或“全方位评估”。

360度绩效评估遵从绩效评估的大部分使命，这种评估方法最重要的价值并不在于评估本身，而是在于员工能力开发方面。其价值主要体现在如下两个方面：（1）帮助员工提高对于自我的洞察力，通过评估结果，使员工清楚地知道到自己的长处与短处，从而制订有针对性的长、短期职业发展计划。（2）激励员工改进自己的失当行为，尤其当360度评绩效评估与个人发展计划结合起来时，更有助于员工矫正自己的不当行为。不过，由于360度绩效评估涉及的评价主体较多，他们与被评估者关系复杂、利益牵扯不清，因此，如果简单地把360度绩效评估用做评估目的，也会为企业的发展带来一些负面影响，比如，加深人际关系矛盾；耗费较多的企业资源；不利于人力资源部门正常效用的发挥等。

警惕恶魔效应，它会让你有失偏颇

恶魔效应是“爱屋及乌”的反例，是指由于对人的某一品质或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质或这一物品的其他特性的评价也偏低。这是与“光环效应”相反的认知偏向。当评价者对一个人进行评价时，如果评价者对被评者的某一品质特征持有强烈、清晰的不良感知和印象，便会由点及面地对被评者的其他品质给予否定性、妖魔化的评价。

个人的主观偏见，会加重绩效考核的误差

一般而言，绩效考核的误差有如下几种：

1．考评指标理解误差

由于考评者对考评指标的理解存在差异，他们对于不同的指标有不同的判断标准，导致考评出现误差。比如，对于同一个员工，某一个考评者对其工作表现判断为“优”，另一个考评者则认为是“合格”。为了避免这种误差，可以通过以下三种措施来纠错：（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，尽可能量化考评内容；（2）避免让不同的考评者对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评者进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；（3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，由于不同职务的考评者不同，自然难以对员工做出准确评价。

2．光环效应误差

当某一个人有一个显著优点时，人们会误以为他在其他方面也同样优秀，这就是光环效应。在考评中常会发现光环效应，比如，被考评者工作非常积极主动，考评人很可能误以为他的工作业绩也同样优秀，从而给被考评人较高的评价。在考评时，考评者应该对所有被考评者的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样有助于防止光环效应。

3．趋中误差考

评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所致。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧；同时，避免让对被考评者不熟悉的考评者进行考评，可以有效地防止趋中误差。

4．近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判他一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。

5．个人偏见误差

考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法，可以有效地防止个人偏见误差。

6．压力误差

当考评者知道本次考评的结果会与被考评者的薪酬或职务变更直接相关时，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人便可能会做出偏高的考评。要解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，另一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。

7．完美主义误差

考评者可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人给予较低的评价，从而造成了完美主义误差。解决该误差，首先，要向考评人讲明考评的原则和方法；另外，可以增加员工自评，与考评人的考评结果进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真的分析，看是否出现了完美主义错误。

8．自我比较误差

考评者不自觉地将被考评者与自己进行比较，以自己作为衡量被考评者的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。

9．盲点误差

考评者由于自己有某种缺点，而无法看出被考评者也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法可参考自我比较误差的解决方法。

提供工作结果的反馈，会让人更关注结果

心理学家赫洛克做过一个关于反馈的著名实验，他将试验对象分为四个组：第一组为激励组，每次工作后都对成员给以鼓励和表扬；第二组为受训组，每次工作后都对存在的问题严加批评和训斥；第三组为被忽视组，工作结束后不给以任何评价，他们只是听着其他两组或受表扬或受批评；第四组为控制组，他们与前三组完全隔离，每次工作后不给予任何评价。实验结果显示：最终成绩最差的为第四组；激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组；激励组的成绩得到了显著提升，学习积极性也高于受训组；受训组的成绩则有一些波动。这便是管理学中所说的反馈效应：如果及时地对活动效果进行评价，能强化活动动机，对工作起到促进作用。运用在绩效管理上，绩效反馈便是反馈效应承担者，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

由于绩效反馈是考核公正的基础，为提高被考核者的绩效提供了保证，同时，还有助于增强企业的竞争力。因此，管理者应及时与被评估者进行绩效面谈，让员工了解上个考核周期中的考核结果，以改进自己的工作效率。有的管理者不愿与员工进行绩效面谈，认为让员工得知自己的考核结果将会增加他们的心理压力。然而，如若员工对于自己的评估结果一无所知，利用绩效考核改进员工工作行为的目的便成了泡影。

为了避免绩效面谈对员工所产生的负面心理影响，管理者在进行有效的绩效面谈时，可以参考如下4个方面的建议：

（1）面谈前做好充分的准备，了解员工的基本情况，确定面谈的目的，以备驾驭整个反馈面谈的过程。

（2）创造良好的面谈氛围，与面谈者建立融洽的关系，通过运用“我们”一类的措辞增进彼此的相互信任。

（3）一定要肯定员工的成绩，采用“三明治”的方法告诉员工绩效考核的结果。三明治的精髓浓缩在三个阶段中：先肯定员工的成绩，希望他们的优点在今后的工作中得到继承发扬；然而，指出他们工作中所存在的不足，顺便告知绩效考核结果；最后，说一些鼓励的话，表示对其充满信心，希望被考核者再接再厉。

（4）对事不对人，面谈的过程中强调事实，尽量避免主观评价。避免高高在上的训导，最好不要使用类似于“你应该如何”和“你不应该如何”的句子，而是侧重思想、经验的分享，多用这样的措辞“我当时是这样做的……”。

绩效沟通时，如何创造出和谐氛围

管理者在与员工进行绩效沟通前，应该有一个感情互动的过程，管理者应以员工的利益为立足点，向他们阐述这样一种意识：绩效考核并不是企业监控员工一种的手段，考核的目的是为了提升企业整体的业绩，企业只是以负责的意识谋求员工自身职业生涯的发展，在考核的过程中，员工被视为企业的资源，企业致力于员工能力的深度发掘和培训，借助考核结果，通过实施一些修正措施使其达到增值的目的。管理者便是这个任务的执行者，在沟通时，他并不是以企业代言人的身份对员工进行核查、质询和评价，而是针对员工如何改进自己的工作行为，与其进行交谈与协商。增加预热的步骤有助于平复员工的抵触情绪，当员工的情绪与管理者产生共鸣后，在随后的沟通过程中，便能够减少沟通的障碍，使员工自发地进入倾听与交流的情境。

表面信息，无法让人明白管理的真实用意

由于绩效沟通常常涉及员工工作中一些不太完善的地方，在沟通时很可能引起员工的内心不快，管理者便没有给予绩效沟通应有的重视，有时候只是泛泛而谈，做一些表面文章后，便匆匆结束了绩效面谈。比如，在与员工就绩效考核的结果沟通时，管理者只是泛泛地说一句：“你前一段时间工作表现很好，但仍努力不够，还有很大的发挥空间，公司很看重你，今后要更加努力啊！”上面的交谈几乎就是无效的绩效沟通。因为，员工无法从沟通中获知自己工作中存在的真正问题，也不知道自己的欠缺是来自工作能力方面还是来自工作态度方面，对于今后该如何改进也模糊不清。如果管理者能针对性地指出员工在工作的及时性方面需要改善，员工才能知道是自己的工作效率出了问题，才会通过一些途径去改善这个问题。在进行绩效沟通前，管理者应先全面解读绩效考核结果，只有认真全面地解读了绩效考评结果，管理者才能在绩效面谈时触及沟通的实质问题，使绩效考核结果发挥出改进员工行为的效果。

解读绩效考核结果需要明确如下四个问题的答案：

（1）员工应该做什么；

（2）员工已经做了什么；

（3）员工为什么会得到这样的考核结果；

（4）员工应该朝什么方向改进。

对低绩效员工，不宜心慈手软

明白地告诉某一个员工，他的工作表现达不到组织的要求是一件尴尬的事情，很可能造成员工的心理压力，使员工产生被组织驱逐的心理。但事实是，这确实是管理者的工作职责，如果想成为一个合格的管理者，这便是他避之不及的工作任务之一。管理者只有把员工的工作结果反馈给他，并提出组织明确的绩效期望值，才会使绩效低的员工改进自己的行为，不会成为实现组织绩效的逆反力量。不过，对于绩效低的员工，解雇并不是唯一的解决方案。员工无法胜任目前的工作，并不意味着他不能有效地完成其他的工作，管理者可根据员工的能力与兴趣，为其进行部门调换。有时候低绩效的原因，并不在于员工的能力素质，而是组织把不合适的人才安排在了错误的工作岗位上。如果管理者多次就低绩效问题与员工进行了沟通，并对他如何改进自己的行为提出了指导性意见，但员工仍然一意孤行，对管理者的建议置若罔闻，甚至产生抵触情绪，管理者只能执行下下之策：解雇绩效低的员工。因为绩效低的员工的如此表现，不仅使他自身的工作无法有效完成，还会使其他员工产生不公平的心理，影响他们的工作积极性。