惩罚使行为减少，奖励使行为持续

强化理论是由著名心理学家斯金纳提出，基本观点是：人们的行为很大程度上取决于行为所产生的后果。也就是说，如果一种行为能产生积极的或令人满意的后果，这种行为便会经常得到重复；反之，如果一种行为产生的是消极的和令人不满意的后果，这种行为得到重复的可能性就很小。管理者经常采取惩罚或奖励的方式来激励员工，这种手法便是强化理论在企业管理实践中的运用。比如，一个员工主动向上级提出了一个改进工作效率的合理化建议，并且公司采取这个建议后确实降低了企业的运营成本，于是领导者当着其他的员工表扬了这位员工，并对他进行了物质奖励，领导者的这种行为必然会鼓励这位员工继续创想对企业更有价值的点子；如果领导所实施的奖励行为促使这位员工更加积极地参与公司事务，那么说明奖励作为有效绩效的强化因子发挥了作用。上述奖励的例子为“正强化”，惩罚便是“负强化”。比如，一个员工每次迟到时，都会遭到管理者的责问，甚至管理者对其实施金钱惩罚，由于惩罚是一种不愉快的经历，为了避免这种不愉快经历的再次发生，员工一般会努力避免迟到的发生，此时，惩罚便起到了负强化的作用，使员工不符合组织要求的行为得到了修正。

不过，运用强化理论激励员工也存在着如下弊端：

（1）如果员工每次表现良好的时候，管理者都对其进行奖励，那么，一旦某个好的行为没有受到管理者的奖励，员工便会减少这种行为的发生，奖励的有与无、多与寡直接决定着员工是否采取某个好的行为。为了避免这种情况的发生，管理者应对员工不定期地进行奖励，而不是在每一个值得表彰的行为出现后，都慷慨地送上一份精神鼓励或物质嘉奖。

（2）按照强化理论的逻辑激励员工时，总会带着些控制与操纵的成分，虽然控制与操纵在管理活动中是必要的，有助于提高管理者对员工的监督和指导能力。但是这种管理方式会使员工觉得自己是受人操纵的棋子，管理者在奖励和惩罚员工时应仔细考虑一下，是否这样做违背了员工自身的行为意愿，是否扭曲了他们个性化发展空间。

不公平感，在工作中是怎样产生的 

在组织中常常会发生这样的情况，即使与行业平均水平相比，组织已经给某个员工支付了较高的薪水，但是如果相对组织内部其他员工而言，此位员工的薪水低于承担同样工作的同事，他也会对组织产生不满而降低工作热情。

美国心理学家斯达斯·亚当斯提出了公平理论，特别分析了组织内员工之间就报酬与投入进行相互对比的情况。公平理论的内容为：组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心报酬的相对值。员工总习惯于把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和所得的报酬进行对比，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同过去付出的劳动和所得的报酬进行对比，如果他们发现自己的收支比例同其他同事的收支比例大致相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例大致相等，便会觉得受到了组织的公平对待，正向增强工作动机；否则，便会感到不公平，降低工作积极性。

因此，对于组织而言，如何尽量使员工感到公平是一个重要的使命，因为收入分配的公平感是一个强有力的激励因素，它从心理方面影响着员工绩效的实现以及组织内人才的去留。下面是针对如何使员工感觉公平提出的三条建议：

（1）使员工建立统一的公平观。应使员工意识到以绩效为基础的分配方式是相对公平的收入分配选择，类似大锅饭的平均主义观念是对公平的误解。

（2）绩效评价体系要合理。让员工知道组织衡量贡献的尺度和标准。

（3）按照公开公正的原则公布考核标准和分配方案，如果分配的程序做到了公平，报酬高者可以理直气壮，报酬低者也会心服口服，并且可以促使报酬低者产生追赶报酬高者的工作热情。不过，人的心理是一个很难控制的情绪化因素，企业很难做到绝对公平，使组织内的每一个人都产生公平感。因此，企业在以公平理论为基础激励员工时，首先要明确到底要使哪些员工感到公平，只有尽量使企业的核心员工产生公平感，才会提高企业的竞争力。

有难度的目标，更能激发员工的工作动力

目标设置理论是美国行为科学家爱德温·洛克于1968年提出的一种激励理论。他在研究中发现：外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的，目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。因此，他得出结论：指向目标的工作意向是工作激励的一个主要源泉，目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时地进行调整和修正，从而实现目标。

不过，单纯设置一个目标并不是产生高水平激励效果的充分条件，要使目标激发出员工的积极性，目标设置需遵循 以下四条原则：

（1）目标应该是具体的。明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性的目标能带来更高的绩效水平。

（2）目标应难度适中。太简单的目标无法激发员工的动机，过于困难的目标又使员工信心不足，产生挫败感，以致影响绩效的实现。管理者应全面衡量员工的能力和心理素质，使达到所设置的目标的能力指标略高于员工的实际能力。

（3）员工对目标做出承诺，员工接受组织和管理者所设定的目标，愿意为了实现目标而努力。研究发现，让个人参与目标设置有助于个人更清楚的理解目标，更易达到目标。此外，还能增强个人的组织归属感，从而激发他的工作动机，取得更好的工作绩效。1990年日本丰田公司的4.7万名员工共提交了180万个建议，很多意见受到公司的高度重视，并取得了良好的企业效益。（4）对目标实现的进程提供及时客观的反馈。客观的反馈有助于员工了解自己的行为结果，使员工能够把实际得到的奖赏与所期望得到的奖赏联系起来，从而保证员工行为向既定的目标行进。

引入竞争，会激发团队的活力

挪威人很喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的沙丁鱼。市场上活沙丁鱼的价格比死沙丁鱼高许多，为此，渔民总是千方百计地争取让沙丁鱼活着回到渔港，然而不论他们怎么努力，绝大部分的沙丁鱼还是死在了运送途中。可是有一条渔船却总是能让大部分沙丁鱼活着运回渔港，船长把这视为一个不能说的秘密，大家都不知道船长为什么能让大部分活的鱼回到海港。直到船长去世的时候，这个秘密才被揭开——原来启程之时，聪明的船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼，鲶鱼进入陌生环境后，四处游动，沙丁鱼看见鲶鱼后非常紧张，便在鱼槽里左冲右突，四处躲避，加速游动，存活率大大提高。鲶鱼就是很多沙丁鱼被活着运回渔港的秘密。后来，人们便把这一现象称为“鲶鱼效应”，指的是通过个体在组织中的进入，可以对整个群体起到竞争作用，加强组织成员的活力。

除了从企业外空降的人才外，机制的建立同样能创造出“鲶鱼效应”。比如，公司推行绩效考核，通过薪酬、晋升和淘汰机制的建立向员工传达“不进则退”的职场竞争态势，从而让员工紧张起来。同时，管理者在组织中构建竞争性团队也能产生“鲶鱼效应”，在团队管理中，管理者支持所有的团队成员相互竞争内部资源和外部资源，奖赏高绩效的员工，惩罚低绩效员工，也会使员工始终处于充分战斗的状态

根据业绩提拔一个人，是有风险的

劳伦斯·彼得1917年生于加拿大的范库弗，他是一位很有创见的管理学家，在对千百个有关组织中不能胜任的失败案例进行分析归纳后，他得出了彼得原理：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就会被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任将被进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，彼得的推论为：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”

彼得原理对于现代企业层次结构的设定有着深刻的启示，直接指出了“根据贡献决定晋升”的晋升机制的弊病所在。某位员工在其职位上取得了成就，管理者为了激励员工，常常采用晋升的手段，把他提升到较高的职位上。此时，管理者便犯了一个逻辑错误，认为员工既然能在目前的职位上表现出色，想当然地认为他能胜任更高的职位。但事实上，较高职位所需要的才能往往是这个员工暂时所不具备的。员工由于表现出色而获得晋升，直到晋升到他们不能胜任的职位上，最终导致企业中绝大多数的职位都由不能胜任的人所担任，造成企业人浮于事、效率低下，很多的平庸者身居高位，却并不具备相应的能力素质。这种理论听起来很危言耸听，但现实中很多企业的职位任职状况确实如此。对于注重个人发展的员工而言，晋升是一个有效的激励手段，管理者也常常愿意为员工铺就晋升之路，把高职位作为提升员工绩效的诱饵，但彼得原理却启示管理者：不要轻易地进行选拔和提拔，脱离职务分析的晋升只会使组织成为冗员的集中营！避免企业成为彼得原理现实佐证的措施有以下三个：

（1）管理者晋升员工时，应以能否胜任未来的岗位为标准，而不仅仅是看其在现在的岗位上是否表现出色；

（2）员工能上能下，晋升并不是单向的、不可逆的，如果员工不能胜任晋升后的职位，降职是必要的举措；

（3）为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免日后降职所带来的负面影响。

人们不会做你期望的事，只会做你奖励的事

管理者在奖励员工时，可以参考如下八个标准：

（1）奖励彻底解决问题的行为，而不是仅仅采取了应急措施的行为；

（2）奖励实用的创造，而不是人云亦云的盲从；（

3）奖励决定性的行动，而不是无用的分析；

（4）奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的工作；

（5）奖励高质量的工作，而不是快速仓促的工作；

（6）奖励冒险，而不是躲避风险；

（7）奖励团队成绩，而不是个人的出色工作；

（8）奖励有效的工作，而不是长时间的工作。

自发的才是最有效的，让员工自己跑起来

日本社会学家横山宁夫提出了横山法则，他认为：“自发的才是最有效的，管理者应激励员工自发地工作。”卓越的管理者总是深谙“自发”的重要性，在平日的工作中尊重员工的物质和精神需求，通过把“需要”和“激励”结合起来使员工自发地工作，把工作从消极地承受变为主动地参与。激发员工自主性的基本准则就是充分考虑员工的利益。当员工遇到困难时，管理者能够设身处地为他们解决问题，并且注重为员工进行职业规划，按照员工的能力层次为其提供富有挑战性的发展机会；同时，管理者还会争取把工作变得有趣，尽量在组织中营造快乐的工作氛围，使员工对组织产生情感依赖。当管理者做到这些时，管理者即使不再对员工进行管理和约束，员工也能实现有效的自我控制，此时员工与公司是和谐的统一体，个人与组织不再是对立的两端。

批评的次数越多时间越长，效果越会适得其反

如果管理者屡屡对某一个下属实施批评与惩罚的话，批评与惩罚便难以产生正面的效用，在这个过程中，往往“超限效应”会作祟。所谓“超限效应”，就是由于刺激过多、过强和作用时间过久而引起的心理上的不耐烦乃至反抗的心理现象——犯错员工非但没有因为屡次的批评和惩罚而知错就改，反而对管理者乃至组织产生逆反心理，认为管理者故意针对自己，不论自己如何改良自己的行为，也不会符合管理者的心意。如果员工在自己的意识中，认为改良或不改良自己的工作方式与工作态度都会招致管理者的批评，便更不会积极改善，反而以变本加厉的手法使自己的行为更加恶劣，以此反抗管理者对自己的过度要求。

运用异性效应，可以激发员工的内驱力

“窈窕淑女，君子好逑”，对于异性的追逐，使男女员工迸发出难得的内在驱动力。航天员在进行宇宙飞行时，其中60.6%的人会产生“航天综合征”，如头痛、眩晕、失眠、烦躁、恶心、情绪低沉等，航天员曾经尝试了很多种药物，但都无济于事。后来，美国著名医学博士哈里教授发现这是男女性别比例失调所造成的，于是特别向美国宇航局提出了建议：在每次宇宙飞行的过程中，让一位貌美的女性陪伴在航天员左右。建议实施后，航天员的“航天综合征”不治而愈。在人际关系中，异性接触会产生一种特殊的相互吸引力和激发力，并能从中体验到难以言传的感情追求，对人的活动和学习通常起到积极的影响。这种现象便是“异性效应”。美国医学博士正是发觉了“异性效应”的奇妙，对症下药，为航天员解决了精神不佳的症状。在企业管理领域，心理学家发现，在一个只有男性或女性的工作环境里，即使办公条件很优越，员工也很容易疲劳，工作效率不高。由此可见，从员工男女搭配方面，管理者可以开辟出一条激励员工的新途径，比如，管理者在选择团队成员时，刻意使男女员工的人数保持适当的比例，一些员工则会产生“希望在异性面前表现更好”的心理，从而愿意更努力地获得职场的较好表现。

一般而言，异性效应的发生还需要具备两个前提条件：其一，异性人数的构成，不论哪一方，不能少于所需要的最低比例（20%）；其二，异性人数的年龄相差不能太大。

必要的危机感，可以提高团队的生产力

企业在为员工灌输危机意识时，应该让员工知道危机来自于外部的威胁，而非企业内部故意把压力强加给员工，要使员工深刻明白：他们与公司同舟共济，企业与他们担负着同样的生存与发展危机，只有员工与企业共同奋斗，才能免于被竞争对手蚕食掉的危险。强调压力来自外部环境能降低员工对于危机的抵触与反感程度，真正地将压力变为动力。

不过，管理者为员工施加压力也要适度。压力与业绩之间存在着一种倒U形关系，适度的压力水平能够使业绩达到顶峰状态，过小或过大的压力都会使工作效率降低。因此，企业在为员工制造危机感的时候，一定要本着适量适度的原则，如果管理者为员工制定了过高的工作目标，压力非但不会变成动力，反而会成为导致员工焦虑不安的罪魁祸首，会极大地挫伤员工的自信心，使他们对于组织所分配的工作任务望而却步。

如果榜样足够优秀，骆驼可能跑得比车快

榜样激励可以使员工产生见贤思齐的心理，管理者如能在企业中选取几个优秀员工为其他员工树立效仿的榜样，明确地告诉他们如果付出和他们一样的努力，也能在公司中受到同样的待遇，将会增强员工克服困难的意志，使他们明确地知道“何者不可为、何者可为”。

在企业员工中树立榜样人物的正面影响有以下三种：

（1）对于榜样人物是一种激励。他们的成就得到了组织的认可，他们先前积累的职场优势将爆发出更大的能量，对企业的忠诚度与日俱增。

（2）产生示范作用。榜样人物的思想与行为会成为其他员工言行的准绳，企业文化是一种无形的组织规范，榜样人物作为企业文化的体现者，把不容易感知的企业文化通过工作中的行为诠释出来，使员工加深对于企业文化的认知。

（3）增加企业的内聚力。榜样人物来自员工内部，员工之间的认同与敬佩易于使整个企业同心同德，形成强大的合力。不过，管理者在公司内部树立榜样的时候一定要避免光环化，不要不加辨别地全盘认可榜样人物的所有行为，以致其他同事会机械地模仿榜样人物，只是亦步亦趋地学到了榜样人物不被组织所提倡的那些行为。

从员工角度阐述公司目标，可以获得认同和支持

企业的根本使命在于赚取源源不断的利润，然后走上规模化发展之路。为了实现这个使命，企业将组织发展所需要的人才招聘到公司内部，集合他们的力量去实现公司的愿景。虽然，从表面上看，统摄在共同的组织规范下，员工与企业有着共同的目标，但是从员工心理的角度解读，公司目标与员工个人的目标并不完全等同，甚至有时候两者之间会发生背离与冲突。比如，企业为了获得更多的竞争优势，一段时间致力于消减开支，减少员工的福利，员工内心便会很抵触这项举措，因为他们希望追求更好的福利，意欲在组织实现个人利益的最大化。

因此，管理者在激励下属时，把企业目标一揽子推销给下属，总是让下属对企业目标做出承诺，往往并不能使员工发自内心地为企业目标的实现而努力，因为他们并没有感到自己是目标实现的受益者。如果管理者能从下属的角度出发，按照员工个人利益的逻辑去阐述公司的目标，也许更能使员工主动自发地努力工作。

企业与员工的关系本来就是一种互惠互利的合作，企业目标与员工个人的目标并不具有绝对的排斥性，两者往往是同一种利益的两种不同表达方式，因为企业与员工始终是一种唇齿相依的关系。

因此，管理者在动员员工的时候，不要总用这样的言辞：“为了使公司年创利润多少”“我们要远远超越我们的竞争对手”“我们要力争把公司发展为行业第一”等。可以变化为“你们将会是最优秀公司的最优秀的员工”“你们即将获得的是年薪20万元的薪酬”“你们将会从这里成长为行业的精英”等。

合作共赢，与员工分享利润

企业经营者应该有论功行赏的意识，所制定的薪酬制度应该使员工的收入与贡献紧密挂钩，当公司业绩表现良好时，以分配红利的方式奖励员工。在日常的工作细节中，如果一个工作团队长期进行的项目终于获得成功时，经营者应该对其进行一定的奖励：或者为其发放奖金，或者准予其额外的假期，即使物质奖励无法实现的话，也应该以聚餐的方式慰问员工。这至少说明，经营者看到了员工对企业的价值，工作团队前一段时间的工作得到了经营者的充分认可。从一定程度上，这也是员工从精神层面分享企业利润的一种方式。