目录

前言：

一、三种类型的商业公司与生存法则

（1）运营或销售驱动型公司

（2）产品驱动型公司

（3）技术驱动型公司

二、工程师文化特征解读1

三、工程师文化特征解读2

（1）创新

（2）自由

（3）效率

四、工程师文化如何落地？

4.1 主要考虑

4.2 其他手段

“政治”手段

“经济”手段

五、工程师文化的组织，管理者的角色定位

5.1 工程师文化的组织，管理者的作用

5.2 工程师文化与传统企业文化在管理上的区别

六、谨防工程师文化被滥用

6.1 滥用的表现

6.2 如何防止工程师文化被滥用

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前言：

在IT领域，常常有人说起工程师文化，那么什么是工程师文化呢？

一、三种类型的商业公司与生存法则

（1）运营或销售驱动型公司

这类的公司以运营和营销见长，技术对于它们来说更多的只是为了支持大规模的营销活动，以及成本上的控制，所以，基本上来说不太需要技术创新。这类公司非常缺乏安全感。

（2）产品驱动型公司

这类公司以产品见长，创造能提升用户生活体验的产品，技术对于它们来说，除了支持大规模的在线用户之外，更重要的是增强用户体验，提高整个业务流程效率的技术创新，比如在 UI 交互和业务流程方面。

这类公司最大的问题，就是容易被别人模仿和抄袭。

（3）技术驱动型公司

这类的公司相信技术能改变世界，它们更多的是用强大的工程技术来创造颠覆性的产品，用各种自动化的技术取代人类工作。

比如：近代蒸汽机技术取代了大量的人工劳动，数字技术取代了大量信息传递的人工劳动，未来它们还希望通过人工智能来代替人类做更多的决定。

这类公司最大的问题就是可能做出叫好不叫座的产品。

这三种公司都可能成功，也都有问题，他们都需要技术支撑，只不过，他们把技术所放在的位置不一样。

无论你有多么的看不起技术人员，你都无法否认，你今天的生活相当的依赖这帮工程师，没有他们，你恐怕都不知道怎么生活了。

二、工程师文化特征解读1：自我成就

工程师文化可以被描述为一种以工程师为核心的价值观和行为模式的集合。

它通常具有以下几个方面的特征：

1. 创新和实践：工程师文化强调解决问题的能力和创新精神。工程师们擅长将理论和概念转化为实际的解决方案，并通过实践不断优化和改进。

2. 追求卓越：工程师文化鼓励个人和团队追求卓越。工程师们追求高标准的工作质量，始终努力提供最佳解决方案，确保产品和服务的可靠性和优良性能。

3. 合作和知识共享：工程师文化强调合作和知识共享。工程师们经常在团队中紧密合作，分享技术和经验，相互学习和提升。

4. 持续学习和技术发展：工程师文化鼓励持续学习和技术发展。工程师们始终保持对新技术和趋势的关注，并积极学习和掌握新知识，以应对快速变化的技术环境。

5. 自主和自我管理：工程师文化通常鼓励个体的自主性和自我管理能力。工程师们在解决问题和完成任务时，通常被赋予一定的自主权和责任，以便灵活应对挑战。

        这些特征共同构成了工程师文化的基本元素，然而，不同的组织和行业可能对工程师文化有着不同的侧重点和特点。

三、工程师文化特征解读2：自由生长

（1）创新

工程师文化首先强调解决问题的能力和创新精神。

工程师们擅长将理论和概念转化为实际的解决方案，并通过实践不断优化和改进。

创新是工程师文化中非常重要的一项价值观和行为准则。工程师文化鼓励工程师们勇于挑战现状，推动技术的不断进步和创新。

以下是工程师文化中创新的几个关键方面：

1. 探索新领域和技术：工程师文化鼓励工程师们积极主动地探索新领域和技术。他们对新技术趋势和前沿领域保持敏感，并主动获取和应用新的知识，以推动创新。

2. 提出新观点和解决方案：工程师文化鼓励工程师们独立思考和提出新的观点和解决方案。他们对问题进行细致的分析，寻找创造性的解决方法，并勇于尝试不同的思路和实践。

3. 探索未知领域和挑战传统：工程师文化鼓励工程师们勇于探索未知领域和挑战传统观念。他们在面对困难和复杂的问题时，不畏艰险，敢于创新和试错，以找到最佳的解决方案。

4. 鼓励跨学科合作和思维：工程师文化倡导跨学科合作和思维。工程师们与其他领域的专家和团队密切合作，共同解决复杂的问题，并从不同领域的知识和经验中获得灵感和启示。

5. 共享和传承经验：工程师文化鼓励工程师们共享和传承经验。他们通过知识的共享和交流，促进创新的传承和发展，避免重复劳动，并为组织和行业的技术进步做出贡献。

总之，创新是工程师文化的核心价值之一。在这种文化中，工程师们被鼓励不断寻求突破和改进，以满足不断变化的需求和挑战。通过持续的创新，工程师们为社会、行业和组织带来积极的变革和发展。

（2）自由

工程师文化首先意味着创新文化。因为工程师都是有创新冲动的人，而创新的源泉来源于精神的解放，精神自由才会引发各式各样的奇思怪想。因此他们才会有常人觉得不可能的疯狂想法和想象力，而这些想法和想象力导致了创新。

精神上的自由具体表现在以下六个方面：

1. 自我驱动。自己管理自己是最好的管理，最失败的管理是家长和保姆式的管理，从兴趣出发的工作才可能迸发出真正的动力。

2. 灵活的工作时间和地点。工程师们的工作更多的是脑力工作，而不是体力工作，工作上时间和地点的自由安排可以让工程师们的脑力工作更有效。

Remote（远程办公）是一个很不错的工作方式，开源社区基本上都是使用这钟方式。

3. 信息平等。这意味着，全体员工得到的是原始信息，而不是被管理者们层层加工消化后的信息，信息的屏蔽很容易造成误解和完全错误的行为。

信息的平等，既包括战略、方向、目标、财务等大信息，也包括文档、代码和知识的共享等小信息。

同样，平等也表现在意见表达上，任何人都有表达自己的意见和建议的平等机会，这样才会激发出更多的思路和思辩，从而才会有更多更好的思路出现。

在 Google，除了代码全员共享，还有 Thanks God, It’s Friday 的文化，每周五高管们会和员工在一起，面对面回答员工提出的各种尖锐问题；在 Amazon，代码和文档基本上对全员开放，包括财务报表也对员工开放。

另外，亚马逊所有最牛的 Principle SDE（资深技术专家）隔三岔五都会有一个 Principle Talk（有很多 Talk 相当令人开脑洞）。

还有 Amazon 内部每年会选出一批公司最聪明最有想法的人开会，讨论公司下一步的发展战略，并可以把相应的 KPI 直接传递给 Senior VP。

4. 不害怕错误。处理错误的正确姿势是分析和总结教训，而不是惩罚犯错人。前者让人改善进步，后者让人萎缩不前。工程师最大的错误就是不敢犯错，最大的问题就是不敢直面问题。

5. 宽松的审批系统甚至没有审批系统。

审批通常暗示着三件事：

• 对人的不完全信任

• 繁琐的流程

• 思维上的束缚

这些都是创新和想象力的天敌。一个公司的监管、审批、流程越重，这个公司的活力也就越差。

6. 20% 的自由时间。

这是 Google 提出来的，员工有 20% 自由的时间做自己想做的项目，Gmail 就是这么诞生的。

（3）效率

工程师天生是追求效率的。有人说认为程序员花大量的时间做自动化的工具，还不如人肉的效率高。

比如写自动化的脚本花 5 个小时，而重复做这件事 200 次只花 3 个小时。有这样的理解的人根本不懂工程师和工程。

一方面，这个工具可以共享重复使用，更多的人可以从中受益。更重要的是，这是一种提高效率的文化，它会鼓励和激发出更多这样的事情发生。

如果公司管理者因为一个程序员花大量的时间开发自动化的工具，而认为这个程序员没有效率，并且对他批评甚至惩罚的话，那么这个管理者就完全扼杀了提高效率的文化。

人类之所以比别的动物聪明就是会使用和发明工具，而古语也有云：“工欲善其事，必先利其器”。

看看美军的装备你就知道战争工具的好坏有多重要了，一个公司的强大之处在执行力，而执行力的强大之处在于你有什么样的支持工具。这些，已经不是工程师文化，而是人类发展的文化。

对于工程师文化来说，尤其是在软件工程领域，提升工程效率具体表现在如下七个方面：

1. 简化。

简化不是简陋，简单的东西通常意味着用户更好理解，也意味着更容易的维护和运维。

就像阿里推行的“小而美”、乔布期推崇的“没有产品手册简单易用的产品”、Amazon 推行的 Working Backwards 里说的那样。

一个新的产品或功能，产品经理需要写三个文档：媒体公关文、用户手册、常见问题，三个文档总共加起来不超过两页 A4 纸，且不准用任何图片说明，目的就是为了让产品简化和容易使用。

2. 残酷无情的推行自动化。

编写程序的最本质的目的就是自动化，对于自动化来说，不仅仅只是消除人肉的重复劳动，更重要的是，很多事情人的力量完全比不上机器。

比如：增加一台机器，程序运算在秒级就可以完成，而人是永远不可能达到这样的速度。

再比如：电商中用程序管理数量巨大的订单自动化系统，增加再多的人都不可能像机器那样完成的又好又快。

自动化需要大力开发提高生产力的工具，比如：持续集成，持续部署，自动化运维，基础自动化运维，甚至自动化的运营工具。

3.避免无效率的组织架构和无效率的管理。

这体现在以下这些方面：

• 扁平化的组织架构。

• 努力用自动化工具取代支持型的工作。

• 不超过 10 个人的全栈小团队。

• 不按人员的技能分工而是按其负责的产品或功能分工。

• 开会不是解决问题，开会是表决提案。

• 通过产品的目标或信条来减少沟通和决策过程。

比如，Amazon 里的每个部门、每个团队、每个产品都有自己的信条，这个信条标明了要什么不要什么，这样可以避免很多扯皮和难缠的选择。

我们来看看 AWS 的几个信条：运维是最高优级的——这意味着只要是会让运维变得复杂的需求都可能被工程团队拒掉。

Throughput & Latency（吞吐量和延迟）不能更差——这意味着功能要为性能让路，因为性能变差了，用户就要购买更多的资源。

4.正确的组件抽象。

抽象是简化的一部份，最重要的是，抽象意味着技术能力的输出，无论是内部的其他团队还是外部的团队。

比如：Google 的 MapReduce/BigTable/ProtoBuffer，FaceBook 的 Thrift，还有 Amazon 内部的 Web Service 框架 Coral Service、处理日志监控的 Timber，以及全线 AWS 产品都用到的 Amazon Lock Framework（一个分布式锁框架）……

5.开发高质量的产品。

因为高质量的代码，不但可以易于修改和维护，还可以因为较少处理线上故障，从而有更多的时间去为未来做更多创造性的工作。

这意味着需要有非常严谨的 Design Review，Code Review，以及测试。

6.不断的提高标准以及招聘最好的人。

如果一个公司或一个团队想变得越来越好、越来越强大的话，就必须要不断提高自己的工作标准。

提高工作标准意味着要不断地培养和招聘更好的人才。在 Amazon 和 Google 的招聘系统中都有一个叫 Bar Rasier 的职位，这个职位就是为了提高招聘标准而设立的。

7.创建一个持续改善的文化。

一个好的组织和团队，需要全体员工一起不断反思前进。

在微观层面上，在项目做完后需要有一个总结会分析项目中的得失，在故障出现后，需要有故障分析会。

在 Amazon，严重的故障需要写一个 COE（Correction of Errors）的文档，其中有一节叫“Ask 5 Whys”，让你问自己关于这个故障至少 5 个为什么。

在宏观层面上，一家公司每年都应该做一定的工作数据分析或是员工调查。比如，是否招聘到了不错的人、工作的投入产出比、员工在哪些地方花费时间等等，然后不断的用技术手段来改善。

Amazon 每年的工程师员工调查表是我见过的最细的调查表了， 表中的问题除了针对公司、管理层、文化等方面。

还包括日常工作、开发环境、持续集成、测试自动化、产品质量、软件架构、软件维护、线上问题处理、年度计划、数据仓库建设、通用工具投票……这个员工调查直接导致公司对工程的投资方向。

四、工程师文化如何落地？

4.1 主要考虑

落地工程师文化需要以下几个方面的考虑：

1.建立明确的价值观：建立明确的公司或团队的价值观，以便所有成员都了解文化的目标和愿景，并努力落实，例如团队合作、创新能力、持续学习、客户导向等。

2.培养开放的沟通和协作：建立开放且透明的沟通渠道，让成员们自由地分享自己的意见和观点，以及在工作中遇到的问题和挑战。而团队成员之间的相互理解和支持、协作能力的提升，都能够促进工程师文化的落地。

3.激励技术创新和学习：为了落地工程师文化，应该提供探索新技术和新工具的机会，并在一定程度上容忍失败，鼓励员工快速试错。同时，也应该要建设和提供相应的学习资源，以便员工不断提升自己的技能和知识水平。

4.关注员工福利：有吸引力的薪酬福利待遇是吸引和留住优秀工程师的必要条件，例如弹性工作制度、职业培训计划、健康福利计划、公司文化建设方案等等。可以激发员工的工作热情，进而促进工程师文化的落地。

总之，落地工程师文化需要领导者树立积极的例子，员工积极参与，不断地优化和完善，让文化不断地发展和演变。

4.2 其他手段

如果你要让一种企业文化在公司内得到执行，有下面几个手段可以选择：

“政治”手段

招聘、绩效考核和升职。比如，你要落地工程师文化中的简化和自动化，那你在招聘的时候，需要把懂简化和喜欢自动化的人招进来。

然后在绩效考核和升职的地方设置上一条硬性指标——你今年简化了什么？自动化了什么？如果没有，不但不能升职，绩效还可能不达标。

“经济”手段

让不做这件事的成本 > 要做这件事的成本。然后，正常的人类都会选择成本低的方案。

比如，如果你要推行 Design/Code Review/UT 以提高质量，你就把 QA 和 Ops 团队全挪到一边去，让 Dev 团队自己测试，自己负责。

这样等这些 Dev 重复多次手动测试，处理多次线上的弱智故障，他们就会自然而然的写自动化测试和做 Code Review 了。

而 QA 和 Ops 团队只是帮 Dev 你做工具罢了，而测试和运维的事全是你 Dev 的 Ownership，出了故障也是 Dev 自己负责。

于是，他们就会发现，不做 Code Review 和 UT 的成本远远大于做 Code Review/UT 的成本，他们就会去做成本低的事了。

最后，工程师文化要落地，还有几个小条件：

• 团队要小，Ownership 很重要，Eat Your Own Dog Food。没有人帮你擦屁股，自己的屎自己吃，没有痛苦，不会产生想进步的动力。

• 热爱学习和尝试。学习尝试新的技术，开拓眼界，学习尝试新的思维方式。否则，原有的思维方式只会让你在原地打转。

• 老板更多的相信技术而不是管理。相信技术会用技术来解决问题，而只相信管理，那就只会用制度、流程和价值观来解决问题。

五、工程师文化的组织，管理者的角色定位

5.1 工程师文化的组织，管理者的作用

在建立和组织工程师文化中，管理者起着至关重要的作用。以下是管理者在促进工程师文化的组织中的几个重要作用：

1.设定和传达工程师文化的愿景和价值观：管理者应该明确工程师文化的目标和价值观，并将其传达给团队成员。这需要管理者与团队共同讨论并制定共识，确保每个人都理解、接受并致力于这些共同价值观。

2.营造支持和激励的环境：管理者应该创造一种支持和激励工程师文化的工作环境。这包括提供必要的资源和支持，鼓励探索和创新，重视员工的意见和建议，并确保他们能够在整个组织中得到认可和奖励。

3.提供职业发展和学习机会：管理者应该关注员工的职业发展，并提供相关的学习和发展机会，以帮助他们不断提升技术能力和知识水平。这不仅鼓励员工投入工作，还能保持他们的激情和动力。

4.促进团队合作和知识共享：管理者应该促进团队之间的合作和知识共享。通过组织团队内外的交流和分享，管理者可以帮助团队成员从彼此的经验和专长中受益，并鼓励他们协作解决问题和取得成果。

5.树立榜样和引领变革：管理者应该成为工程师文化的榜样，通过自身的行为和态度来鼓励和影响团队成员。此外，管理者也应该主导组织内的变革，推动工程师文化的落地和发展。

综上所述，管理者在组织和落地工程师文化中扮演着重要的角色，他们通过设定愿景、创造环境、提供机会和引领变革来塑造和推动工程师文化的发展。他们的努力将有助于建立一个积极、创新和协作的工程师文化。

5.2 工程师文化与传统企业文化在管理上的区别

工程师文化与传统企业文化在管理上存在一些区别，主要体现在以下几个方面：

1. 激励和激励机制的不同：工程师文化注重技术创新和技术成就，因此管理者需要提供挑战性的项目和任务，以激发工程师的创造力和自主性。传统企业文化则更注重绩效和目标的达成，通常会采用目标管理和奖励制度来激励员工。

2. 开放沟通和协作：工程师文化鼓励开放和透明的沟通，并倡导横向和跨团队的协作。传统企业文化可能更加侧重于垂直沟通和层级管理，在权威性和决策集中方面存在一定差异。

3. 员工发展和学习机会：在工程师文化中，管理者通常会关注员工的技术发展和学习机会，鼓励他们不断学习和提升技能。传统企业文化则更关注员工的职业发展和管理能力的提升。

4. 创新倡导和风险容忍度：工程师文化鼓励员工积极追求创新和试错，管理者需要容忍失败并从中学习。传统企业文化可能对风险持谨慎态度，更注重稳定性和可预测性。

5. 横向晋升和技术路径：在工程师文化中，管理者通常会提供横向晋升和技术专家路径，以鼓励员工在技术方向上的成长和发展。传统企业文化则可能更注重管理层级的晋升和职务的变化。

要成功管理工程师文化，管理者需要理解和尊重工程师的价值观和动机，提供适当的支持和发展机会，同时为他们创造一个积极创新的工作环境。

六、谨防工程师文化被滥用

6.1 滥用的表现

如果工程师文化被滥用，可能会出现以下一些表现：

1. 过度的工作压力：滥用工程师文化的管理者可能会对工程师施加过度的工作压力，要求他们在短时间内完成大量任务并忽视工作与生活的平衡。

2. 缺乏决策权和自主性：如果管理者不给予工程师足够的决策权和自主性，而过度干预和微管理他们的工作过程，这可能限制了工程师的创造力和发展。

3. 忽视团队合作和创新：工程师文化注重团队合作和技术创新，但如果管理者将其滥用为执行机器，而忽视团队合作和创新的重要性，这将阻碍团队的发展和成长。

4. 缺乏发展机会：滥用工程师文化的管理者可能会忽视员工的个人和职业发展，不提供学习和成长的机会，使得工程师的能力得不到充分发挥。

5. 忽视员工的福利和待遇：管理者不合理地压缩工程师的薪酬和福利待遇，或者忽视工作条件和健康安全等方面的问题，对员工的福祉漠视不顾。

6. 忽视员工意见和反馈：滥用工程师文化的管理者可能会忽视员工的意见和反馈，不充分听取他们的声音，从而无法积极应对问题和提供改进。

这些都是工程师文化被滥用的一些可能表现，滥用工程师文化会导致员工的不满和离职率的上升，对组织的创新能力和竞争力产生负面影响。因此，管理者应该避免滥用工程师文化，而是为团队成员创造一个积极、创新和尊重的工作环境。

6.2 如何防止工程师文化被滥用

要确保工程师文化不被滥用，可以采取以下一些措施：

1. 建立清晰的团队和组织价值观：在组织中明确宣传和强调团队和组织的价值观，确保成员能够在这个价值观的基础上参与到工作中，并将它转化为切实行动。

2. 给予充分的自主权：鼓励员工尽可能地发挥他们的专业领域知识和技能，提供充足的自主权来制定解决方案，这不仅增强了员工责任感，也会促进创新。

3. 实行透明和纵向沟通：强调管理层与下属之间的透明交流，促进流动、参与和开放的决策过程，让员工认为自己的想法得到了重视。

4. 提供良好的工作条件和福利：提供适当的薪酬、福利和工作环境，让员工专注于处理工作事项而不是被劳动力压在身上。

5. 利用反馈机制和用例：利用反馈机制，以视角为基础评估符合某人工作或团队的价值观，为员工提供改进和提高个人发展的机会，以此营造一个积极的工作氛围，并确保工程师文化的延续。

简言之，营造和维护工程师文化的持久性，需要组织高度重视，为员工创造一个平等、尊重和有利的工作环境，激励员工参与到组织决策中，一同创造企业的未来。