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🍀 本篇简介 🍀 ：分享软考高项核心考点之项目绩效域内容。
1、为了有效地让干系人参与，项目经理可带领项目团队按照步骤开展工作。优先级排序如下图所示。
（1）识别。在组建项目团队之前，可以先识别高层级的干系人，再逐步逐层识别详细的干系人。
（2）理解和分析。干系人对项目的立场和持有的观点会发生变化。如果超过分析的背景范围，可能会被误解，因此需要对干系人的分析工作进行保密。在实际项目中，干系人通常会结成联盟，因此除了需要针对干系人进行独立分析外，项目经理和项目团队还需要考虑并分析干系人之间的互动关系。
（3）优先级排序。项目经理和项目团队需要对干系人进行优先级排序，将管理焦点聚焦于权力和利益大的干系人。在项目进展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变化，项目团队需要重新进行优先级排序。
（4）参与。项目执行过程中，项目经理和项目团队需要促进干系人参与到项目中，以启发他们的需求，并和干系人一起管理需求、进行谈判、解决问题，并做出决策。
（5）监督。需要对干系人参与的数量和有效性进行监督，除了不断识别和分析新的干系人外，还要评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。可以通过干系人满意度指标来评估干系人绩效域的有效性。
2、干系人主要参与的项目工作包括：
① 为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序；
② 参与并制定规划；
③ 确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准；
④ 客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。
3、在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对干系人绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。执行效果检查的方法如下表所示。
4、为了有效执行团队绩效域，项目经理需要重要关注：项目团队文化、高绩效项目团队和领导力技能。
5、项目经理可以通过如下方法，确保形成和维护一个安全、尊重无偏见的团队文化，支持团队成员坦诚沟通：
（1）透明：保持透明有助于识别和分享。同时对偏见也要保持透明。
（2）诚信：由职业道德行为和诚实组成。
（3）尊重：指尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队的共享。
（4）积极的讨论：在整个项目期间，通过对话或辩论等方式进行积极的讨论，处理各种意见、不同的见解或观点，消除误解。
（5）支持：通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持，可以建立一种支持性的文化，并形成一个信任和协作的环境。
（6）勇气：勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种文化。
（7）庆祝成功：在项目进行过程中，当项目达到小阶段目标时，或者团队成员做出创新、适应并服务他人和学习等贡献时，要实时庆祝并认可。
6、项目经理和项目团队通过以下方式打造高绩效项目团队：
（1）开诚布公的沟通：达成共识、信任和协作的基石。
（2）共识：共享项目的目的及其将带来的收益。
（3）共享责任：项目团队成员对成果的主人翁意识越强，表现得就越好。
（4）信任：成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。
（5）协作：项目团队相互协作与合作，有助于产生多样化的想法，获得更好的成果。
（6）适应性：项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，使工作更加有效。
（7）韧性：出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复。
（8）赋能：给项目团队成员赋能，有助于其有权就所采取的工作方式做出决策。
（9）认可：获得认可更有可能继续取得出色绩效。
7、与领导力相关的特征和活动包括：
（1）建立和维护愿景。
（2）批判性思维。批判性思维是训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维，包括概念想象力、洞察力、直觉、反思性思维和元认知（“思考之上的思考”和“认知之上的认知”），它需要项目团队成员具备开放思维和客观分析问题的能力。
（3）激励。激励项目团队成员涉及两个方面：一是了解哪些因素可以激励项目团队成员实现出色绩效；二是与项目团队成员合作，致力于开展项目活动并取得预期成果。
（4）人际关系技能。项目中经常使用的人际关系技能包括：
1）情商：情商是识别自己的和他人的情绪的能力，是对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力，可用于指导思维和行为。情商一般集中在4个层次，它们之间的关联关系如下图所示。
① 自我意识。自我意识是进行现实的自我评估的能力，它包括了解自己的情绪、目标、动机、优势和劣势；
② 自我管理。自我管理也称为“自我调节”，是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力，它是在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力；
③ 社交意识。社交意识涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受的能力，包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力；
④ 社交技能。社交技能是情商的高阶境界，它涉及管理项目团队、建立社交网络、寻找与干系人的共同基础以及建立融洽的关系。
上图中，上半部分与自我相关，下半部分与社交相关；左半部分与意识相关，右半部分与管理和技能相关。某些情商模型还包括第5个方面，即动机。动机是理解驱动和激励人的因素。
2）决策：决策可由项目经理和项目团队成员单方面做出。单方面决策速度快，但容易出错，也会因为未考虑受决策影响的人的感受而降低他们的积极性。群体决策具有包容性的特点，包容性可增加对决策的承诺，可以利用群体广泛的知识，让人们参与决策，使他们对成果更加认同。群体决策的缺点是需要参与者从工作中停下来，所以耗时较长，而且团队合作可能会被中断。为了充分发挥单方面决策和整体决策的优势，项目团队进行决策时通常遵循发散/汇聚的模式：首先由干系人分别参与（避免资深的或有魅力的干系人对其他干系人产生不当影响），制定一套广泛的备选解决方案；然后项目团队再将方案汇聚在一起，确定一个首选的解决方案。发散/汇聚的模式可以快速做出决策，同时以包容和尊重的方式吸收团队多样化的知识。
3）冲突管理：解决冲突的方法包括：
① 尊重、开诚布公地进行沟通
② 聚焦于问题
③ 聚焦于当前和未来
④ 共同寻找备选方案
8、团队绩效域聚焦于项目经理和项目团队成员在整个项目生命周期过程中的技能，这些技能已融入项目的其他各个方面，在整个项目期间项目团队成员都需要全程展现团队相关的领导力素质和技能。例如，在进行规划时和干系人沟通项目愿景和收益；在参与项目工作时运用批判性思维解决问题和决策；在整个规划绩效域和测量绩效域中都要聚焦于团队绩效；应用团队相关技能。
9、项目经理和项目团队需要对团队绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。具体检查方法如下表所示。
10、为了有效执行开发方法和生命周期绩效域，项目经理需要重点关注：交付节奏、开发方法及其选择、协调交付节奏和开发方法及生命周期。
11、交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率，项目可以一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付。
（1）一次性交付。一次性交付的项目只在项目结束时交付。
（2）多次交付。一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付。
（3）定期交付。定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付计划进行，例如每月或每两个月交付一次。
（4）持续交付。持续交付是将项目特性增量交付给客户，通常通过使用小批量工作和自动化技术完成。
12、当前行业普遍认同的三种开发方法是预测型方法、混合型方法和适应型方法，如下图所示。三种方法通常被视为一个频谱，随着迭代性和增量性逐渐增加，从频谱一端的预测型方法到另一端的适应型方法逐渐变化。
13、产品、服务或成果，项目和组织都会影响开发方法的选择。
（1）产品、服务或成果。影响开发方法的产品、服务或成果的相关因素包括：
① 创新程度：在充分了解范围和需求的情况下，项目团队以前完成的工作且能够提前规划的项目适合采用预测型方法；创新程度高或项目团队没有做过的项目更适合采用适应型方法。
② 需求确定性：当需求易于定义时，适合采用预测型方法；而当需求不确定、易变或复杂，且在整个项目期间会发生演变时，适应性方法更适合。
③ 范围稳定性：可交付物的范围稳定且变化小时，适合采用预测型方法；如果范围会有许多变更，则适应型方法会更适合。
④ 变更的难易程度：与需求确定性和范围稳定性相关，如果可交付物的性质使得管理和合并等变更较为困难，则适合采用预测型方法；对于容易适应变更的可交付物，则更适合采用适应型方法。
⑤ 交付物的性质：可交付物的性质以及能否以组件形式交付会影响开发方法。可以分组件开发和/或交付的产品、服务或成果，适宜采用增量型方法、迭代型方法或适应型方法。有些大型项目一般采用预测型方法进行规划，但其中一些组件则可以增量型方法开发和交付。
⑥ 风险：高风险的产品需要在选择开发方法之前进行分析。某些高风险产品需要大量的前期规划和严格的流程来降低风险，可适当采用预测型方法，通过模块化构建、调整设计和开发，从而降低风险。
⑦ 安全需求：具有严格安全需求的产品通常采用预测型方法，需要进行大量的预先规划，以确保所有安全需求都得到识别、规划、创建、整合和测试。
⑧ 法规：具有重大监管监督的环境可能更适合采用预测型方法。
（2）项目。影响开发方法的项目相关的因素包括：
① 干系人：在项目整个生命周期过程中，采用适应型方法时需要干系人大量参与，某些干系人（例如产品负责人）在确定工作以及优先级方法发挥着重要作用。
② 进度制约因素：如需要尽早交付，即使不是成品，迭代型或适应型方法也有益。
③ 资金可用情况：在资金不确定的情况中运行的项目可以从适应型方法或迭代型方法中受益。发布最小范围的产品所需投资较少，有益于利用最小的投资进行市场测试或占领市场，并可灵活根据市场对产品或服务的反馈效果追加进一步投资。
（3）组织。影响开发方法的组织相关的因素包括：
① 组织结构：对于有多层级、严格汇报结构、官僚作风浓厚的组织常适合采用预测型方法。采用适应型方法的项目往往具有扁平式结构，更有利于与自组织的项目团队一起开展工作。
② 文化：预测型方法更适合具有指导文化的组织，这种组织会制订周密的工作计划，并根据相关基准测量进展情况；适应型方法更适合项目团队自管理的组织。
③ 组织能力：从预测型方法过渡到适应型方法，然后再过渡到敏捷方法，不仅需要组织具有敏捷性，也需要整个组织的高层管理者转变思维模式。此外，组织政策、工作方式、汇报结构和态度都应该保持一致，这样才能成功有效地运用适应型方法。
④ 项目团队的规模和所处位置：适应型方法（尤其是敏捷方法）通常更适用于处于同一物理空间的、团队规模不大（建议7±2名成员）的团队。对于大型项目团队和主要通过虚拟方式工作的项目团队，则更适合采用靠近开发方法频谱上预测型一端的方法。
14、开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、项目工作绩效域和团队绩效域相互作用：
① 如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择迭代方法，向市场发布最小可行产品，以便在开发其他特性和功能之前获得反馈；
② 所选的生命周期会影响进行规划的方式，预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新；
③ 开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试、文档编写，并采用健全的流程和程序；
④ 在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域的关注点会有很多重叠，交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保持一致的主要因素之一；
⑤ 在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，项目工作绩效域、团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用，项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而存在很大差异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制，适应型方法（特别是在使用敏捷方法时）需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。
15、项目经理和项目团队需要对开发方法和生命周期绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。具体检查方法如下表所示。
16、为了有效执行规划绩效域，项目经理需要重点关注：规划的影响因素、项目估算、项目团队组成和结构规划、沟通规划、实物资源规划、采购规划、变更规划、度量指标和一致性。
17、影响项目规划的因素包括：
（1）开发方法。开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划。
① 采用预测型开发方法，在项目生命周期早期进行规划或组织，这种情况下，大部分规划都是预先进行的。在整个项目期间，最初的计划会渐进明细地制订，但基本并不改变原来的范围。
② 预先进行高层级规划，随后使用原型方法进行设计，在项目团队和干系人对设计表示同意后，项目团队再完成更详细的规划。
③ 项目团队实施迭代的适应型方法，一些规划会提前进行，以便制订发布计划，而进一步的规划会在每个迭代开始时进行。
（2）项目可交付物。建筑项目需要进行大量的前期规划，以便对设计、审批、材料采购、物流和交付做出说明。产品开发或高技术项目可以采用持续性和适应性的规划，以便根据干系人的反馈和技术进步进行演变和变更。
（3）组织需求。组织治理、政策、流程和文化会要求项目经理提供特定的规划成果。
（4）市场条件。产品开发项目可能会在竞争激烈的市场环境中进行，在这种情况下，项目团队可以进行最低限度的前期规划，以加快产品投入市场的速度。过量的规划会增加成本，造成延迟、成本超支、返工等风险。
（5）法律或法规限制。监管机构或法规有时要求必须先提供特定的规划文件，然后才能得到授权实施，或者获得批准向市场发布项目可交付成果。
18、影响估算的4个方面的因素包括：
（1）区间。项目开始时，与项目和产品范围、干系人、需求、风险和其他情况相关的信息较少，估算往往有较大的区间，随着项目进展，估算区间会逐步缩小。
（2）准确度。准确度是指估算的正确性。准确度与区间相关，准确度越低，估算值的潜在区间就越大。项目开始时的估算准确度将低于项目进展中的估算准确度。
（3）精确度。精确度与准确度不同。精确度与估算相关的精确度，估算精确度应与所需的准确度相匹配。
（4）信心。信心会随经验的增长而增加，处理以前的类似项目的经验有助于提高信心，面对新的和不断演变的技术，估算的信心会降低。
19、估算时，可采用的估算方法包括：
（1）确定性估算和概率估算。确定性估算，也称为估算，表示为一个数字或金额。概率估算包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率，确定估算值的方法是：① 根据多个可能的结果计算加权平均值；② 进行模拟，对特定结果进行概率分析。从计算机模拟中得出的概率估算有3个相关因素：具有一定区间的点估算、置信程度、概率分布。
（2）绝对估算和相对估算。绝对估算是具体信息，使用实际数字。相对估算一般会基于某一个特定基准进行，比如开展工作的项目团队会对所需的人力投入达成共识，并使用故事点来估算工作。
（3）基于工作流的估算。基于工作流的估算是通过确定周期和产量来制定的。
（4）对不确定性的调整估算。估算本身具有不确定性，不确定性与风险有关，可根据不确定性模拟的结果，通过增加应急储备的方式，调整关键可交付物的交付日期或成本估算值。
20、规划项目团队的组成和结构时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合，包括技能、熟练程度和类似项目的经验。在针对项目团队进行规划时，项目经理需要考虑项目团队在同一地点开展工作的优势和必要性。如果需要聘请组织外部的人员，项目经理需要对比收益和成本，在所需技能给项目带来的收益和产生的成本之间进行权衡。
21、对沟通进行规划时，需要与干系人绩效域进行关联，包括干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容。
22、拥有大量实物资源的项目将需要为采购活动制订计划，以获取资源。规划实物资源需要对资源的交付、移动、存储和处置进行规划，包括对实物资源的流动轨迹进行跟踪。需要大量实物材料的项目，会从战略角度思考和规划实物资源从订单到交付再到使用全过程的时间安排，同时需要考虑批量订购的存储成本、全球物流、可持续性，将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。
23、采购可以在项目期间的任何时候进行，预先规划有助于明确目标，确保采购过程顺利进行。合同签订人员需要事先了解所需采购货物或服务的类型，何时需要以及所采购货物或服务所需的技术规范。
24、项目团队应对变更进行规划，并制定相关变更管理流程，以便在整个项目期间可以按照变更控制流程、重新确定待办事项列表的优先级排序，或者重新确定项目基准。
25、度量指标和一致性
（1）度量指标。确定度量指标、基准和临界值，以及确定测试和评估方法及流程是规划绩效域的重要工作。规划绩效域通过度量指标、基准和测试流程与度量绩效域相关联，这些都被作为评估实际绩效是否存在偏差的依据。制定度量指标包括设定临界值，确定度量目标和度量频率，指明工作绩效是否符合预期、与预期绩效正向或负向偏离的趋势、是否不可接受，度量目标的原则是“只测量重要的东西”。
（2）一致性。在整个项目生命周期过程中，要保证规划和实际的一致性。
26、规划会在整个项目生命周期过程中进行，并与其他各个绩效域相互整合：
① 在项目开始时，会确定预期成果，并制订实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划做出调整；
② 在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域会相互作用；
③ 在整个项目执行过程中，规划将指导项目工作、成果和价值的交付。项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较，需要时可能会修订计划或制订新计划。
27、项目经理和项目团队需要对规划绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标，具体检查方法如下表所示。
28、为了有效执行项目工作绩效域，项目经理需要重点关注：项目过程、项目制约因素、专注于工作过程和能力、管理沟通和参与、管理实物资源、处理采购事宜、监督新工作和变更、学习与持续改进。
29、项目过程：项目经理和项目团队应建立项目过程，并对过程进行定期审查，检查该过程是否高效、是否存在瓶颈、工作是否按照预期进行、是否存在阻碍等。除了有效率之外，过程还应该有效果。过程评估可以包括过程审计和质量保证活动。可按照项目需要，使用如下方法来优化过程：
（1）精益生产法：通过价值流图来测量增值活动和非增值活动之间的比率，用以识别是否存在非增值的冗余活动。
（2）召开回顾会议：召开回顾会议或经验教训相关的会议可以使项目团队审查自己的工作方式，并在必要时提出改进建议，以改善流程和效率。
（3）价值导向审查：以价值为导向，审视“下一笔资金应该花在哪里”，帮助项目团队确定他们应该继续执行当前任务还是进入下一项活动，以便优化价值交付。
项目审查投入的时间多少，由审查所带来的收益决定，总之，投入的时间要合理，既能满足过程的治理需要，也能满足项目的需求。
30、制约因素包括最后交付日期、法律法规、固定预算和质量政策等，在整个项目生命周期过程中，制约因素可能会发生变化。平衡不断变化的制约因素，同时维护干系人的满意度是一项持续进行的项目工作，需要在整个项目生命周期过程中持续开展。
31、专注于工作过程和能力：为了使项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚焦在工作过程（交付价值）和保护项目团队的工作能力（项目团队的高效性和满意度）两个方面，从而使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目的进展情况。项目经理需要持续根据交付目标对项目进展情况进行评估和预测，同时持续评估和平衡项目团队的专注点和注意力，使他们保持被激励状态。
32、管理沟通和参与：大部分项目工作都需要干系人进行沟通，需要按照项目沟通管理过程执行，并关联干系人绩效域。在项目进行过程中，如有大量的心得沟通请求提出，说明沟通规划不足以满足干系人的需要，此时需要干系人进一步参与，对沟通计划进行变更。
33、管理实物资源：如果待管理的实物资源比较多，可以通过一个集成化的组织层级的物流计划进行管理，物流计划描述了如何在项目中实施组织的物流管理政策。管理实物资源的目标主要包括：
① 减少或消除现场的材料搬运和储存；
② 消除材料等待时间；
③ 最小化报废和浪费；
④ 促进安全的工作环境等。
34、处理采购事宜：可以根据项目特点选择合同方式。例如，项目中有的交付物采用适应型方法，有的交付物需要采用预测型方法，则总体合同可以使用主协议，将适应多变的工作放入附录或增补条款中，这样可以灵活应对变更，而不会对总体合同造成影响。一旦选定供应商，就需要对项目管理计划和相关文件进行更新，更新包括供应商日期、资源、成本、质量要求和风险等内容。并将该供应商纳入项目干系人统一管理。采购在项目生命周期过程中的任何阶段都可进行。
35、监督新工作和变更：敏姐或适应型项目中，项目工作会不断演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到待办事项列表中，项目经理持续对项目待办事项列表进行优先级排序，并在进度或预算受到限制的条件下，保证始终完成优先级高的事项。在预测型项目中，项目经理和项目团队与变更控制委员会和变更的请求者一起协作，通过变更控制流程积极管理变更。
36、学习和持续改进：项目团队需要定期召开会议，确定未来在哪些方面可以做得更好，以及如何在下一次迭代或下一阶段工作中对过程做出改进（回顾），在不断学习中优化工作方式，持续改进过程，支持项目完成最优成果。项目句哟临时性特点，项目完成后大部分知识可能会丢失，因此项目完成后的知识转移对组织非常重要。知识转移可以充分展现项目已实现的价值，同时可以将已完成项目的经验扩充到组织的知识库中，丰富组织过程资产，为组织其他项目使用，提升组织整体能力。
37、项目工作绩效域与项目的其他绩效域相互作用，而且对其他绩效域具有促进作用：
① 项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量
② 项目工作可为项目团队互动和干系人参与提供有效的环境
③ 项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，平衡其他项目制约因素。
38、项目经理和项目团队需要对项目工作绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标，具体检查方法如下表所示。
39、为了有效执行交付绩效域，项目经理需要重点关注价值的交付、可交付物、质量。
40、如果项目所使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物，在项目进展过程中就可以向干系人交付价值；而在项目生命周期结束时才发布可交付物的项目，则会在项目完成后产生价值。有的项目在项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值。
41、范围明确且相对稳定的项目，通常会在项目初期与干系人合作，启发并记录需求；而有些项目，开始时只有高层级的粗略的需求，详细需求会在项目进展过程中逐步细化和明确；还有一些项目会在项目工作进行期间不断提出新的需求。不管是什么类型的项目，都需要对其进行管理。
（1）需求启发。需求启发是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。记录需求的要求主要包括：清晰、简洁、可核实、一致性、完整、可跟踪。
（2）不断演变和发现的需求。在采用迭代型、增量型或适应型开发方法的项目中，需求一般不能预先明确定义，可以使用原型、演示、故事板和模型等方法，通过需求的演变，让干系人“眼见为实”的制定需求。
（3）管理需求。需求管理人员使用专用软件、待办事项列表、索引卡、需求跟踪矩阵灯方法，确保需求相对稳定，并确保新的和不断变化的需求获得干系人的认同。
（4）定义范围和管理变更。随着需求被识别，需要定义范围来满足需求。随着范围被定义，还需要识别更多的需求，因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以新发现。项目经理和团队可结合范围管理过程的相关要求对范围进行定义和管理。
42、交付绩效域是在规划绩效域中执行所有工作的终点。交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。项目团队成员在此绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式。
43、项目经理和项目团队需要对交付绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。执行效果检查的方法，如下表所示。
44、为了有效执行度量绩效域，项目经理需要重点关注：制定有效的度量指标、度量内容及相应指标、展示度量信息和结果、度量陷阱、基于度量进行诊断、持续改进。
45、制定有效的度量指标有助于确保对正确的事情进行度量并向干系人报告
（1）关键绩效指标。项目的关键绩效指标（KPI）是用于评估项目成功与否的量化的指标，KPI有提前指标和滞后指标两种类型。提前指标用于预测项目的变化或趋势。滞后指标用于测量项目可交付物或重大项目事件它们在事后提供信息，滞后指标反映的是过去的绩效或状况。
（2）有效度量指标。有效的度量指标具有SMART特征如下：
① S=Specific（具体的）：针对要度量的内容，度量指标是具体的。例如缺陷数量、已修复的缺陷和修复缺陷平均花费的时间等。
② M=Measurable（有意义的）：度量指标应与基准或需求相关。
③ A=Attainable（可实现的）：在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的。
④ R=Relevant（具有相关性的）：度量指标应具有相关性，度量结果应能带来价值，并且可付诸行动。
⑤ T=Time-bount（具有及时性）：有用的度量指标具有及时性，新信息比旧信息有用，前瞻性信息（例如新趋势）可以帮助项目团队改变方向并更好地决策。
46、常见的度量指标类别包括可交付物、交付、基准绩效、资源、价值、干系人和预测型度量指标。
47、常用的图表类型包括：
（1）仪表盘。仪表盘是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释。仪表盘包括信息灯图（也称为RAG图，集中RAG是红、黄、绿的英文缩写）、横道图、饼状图和控制图。
（2）大型可见图表。大型可见图表（BVC）也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是“底科技高触感”。
（3）任务板。任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作。
（4）燃烧图。燃烧图（包括燃起图或燃尽图）用于显示项目团队的“速度”，此“速度”可度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，燃尽图可以显示生育工作的数量或已减少的风险的数量。
48、我们避免常见的度量陷阱：
（1）霍桑效应。霍桑效应指出，对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标。
（2）虚荣指标。对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标。
（3）士气低落。如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降，因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标。
（4）误用度量指标。尽量避免度量指标的误用。
（5）确认偏见：度量过程中应尽量摆脱偏见。人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息，可能会导致对数据做出错误解释。
（6）相关性与因果关系混淆：解释度量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆。
49、可以针对各种度量指标制定临界值，偏差程度将取决于干系人的风险承受力。项目经理需要对于超出临界值的度量进行策划并制订诊断计划，基于度量数据进行故障诊断。项目团队不应等到突破临界值才采取行动，如果可以通过趋势或新信息进行预测，则项目团队能主动提前解决偏差。诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组行动。诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制订计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。
50、度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率。度量结果和相关报告有助于：
① 避免问题或缺陷；
② 防止绩效下降；
③ 促使项目团队学习，提高能力；
④ 改进产品或项目绩效；
⑤ 推动决策；
⑥ 更好地创造价值等。
51、度量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用：
① 规划构成了交付和规划比较的基础；
② 度量绩效域通过提供最新信息来支持规划绩效域的活动；
③ 在项目团队成员制订计划并创建可度量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用；
④ 当不可预测的事件发生时，它们会影响项目绩效，从而影响项目的度量指标。应对不确定事件带来的变更时，要同时更新受此变更影响的度量。可以根据绩效度量结果启动不确定性绩效域中的活动，例如识别风险和机会；
⑤ 作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。
52、项目经理和项目团队需要对度量绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。具体检查方法如下表所示。
53、为了有效执行不确定性绩效域，项目经理需要重点关注风险、模糊性、复杂性、不确定性的应对方法。
54、为有效驾驭风险，项目团队需要在追求项目目标的过程中确定风险临界值。
55、模糊性有两类，概念模糊性和情景模糊性。
（1）概念模糊性，即缺乏有效的理解。通过正式地确立共同的规则并定义术语，可以减少概念模糊性。
（2）当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。解决情景模糊性的方案包括：渐进明细、实验、原型法。
56、处理复杂性的方法主要有：
（1）基于系统的复杂性。处理基于系统的复杂性的方法主要包括：①解耦 ②模拟
（2）重新构建的复杂性。处理需要重新构建的复杂性的方法主要包括：①多样性 ②平衡
（3）基于过程的复杂性。处理基于过程的复杂性的方法主要包括：①迭代 ②参与 ③故障保护
57、针对不确定性的应对方法主要包括：
（1）收集信息
（2）为多种结果做好准备
（3）集合设计
（4）增加韧性
58、不确定性绩效域与其他7个绩效域都相互作用：
① 随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。
② 项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源，在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。
③ 生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的采用预测型方法的项目中，可以使用进度和预算储备来应对风险；在采用适应型方法的项目中，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在不确定性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来应对不确定性的影响。
59、项目经理和项目团队需要对不确定性绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。具体检查方法如下表所示。
