背景
21年，我当时是个数据开发，有一个管理驾驶舱的项目，因为项目管理组缺人，领导就把我叫过去帮忙，这个项目成员由一个业务人员（负责需求沟通，约领导时间），我（技术，进度，需求沟通），乙方供应商。系统最终用户是各位CXO，主要为销售、财务、生产领域的负责人。
经过
从上任项目经理把项目接过来后，多久那位业务人员就提了离职申请，新接手的业务人员也不想管，只是帮我们约下领导（没过多久他也离职了），其余事情都是IT组这边在管理。
首先讲销售领域，ceo过他的销售领域驾驶舱，我们梳理了一版维度和指标，在和老大过完后，再约到ceo的时间，通过这一版数据指标，用一个星期的时间让供应商出UI原型图。后面再打算和ceo汇报的时候，阴差阳错错过了，后面尝试给需求说明书（已有底下领导签字）到ceo签字，又出问题，文件被秘书碎掉了。后面迫于上线压力，好说歹说让供应商把这个报表给上了。
再讲财务领域，有了上个教训，我们重视了流程上的重要性，首先，一定要业务牵头处理和领导的对接问题，我们整理了收入、成本、利润三大板块的指标，一期采用人工导入数据的方式，等erp系统腾出时间再实施二期的自动取数。整个过程相对比较顺利，当然也免不了各种文件的签署，解释，蹲守流程。
结果
新人来了，成功把项目甩出去了
复盘
1、为什么这个项目推的那么艰难？
第一个原因，这个项目是至上而下，按照上级集团要求去执行，内部并没有对应的需求，或者说还没到目前公司这个节点，建设管理驾驶舱的条件还没有那么成熟，好多系统都尚在建设当中；
第二个是思想没有及时转变，在以前待的互联网公司习惯了敏捷项目，沟通成本少，流程少以及扁平化的管理，本身又是个开发，缺乏和公司高层对话的经验。这家公司有国企的背景，国企有自己的管理思想，很多东西需要在流程有痕迹。对合同、立项、验收付款没有感念而我当时并不懂这些。
第三个是是我缺乏做事的套路，没有项目管理的思想，不知道下一步怎么做，怎么更好的做。说白了就是没经验。
2、如果再来一次，我应该怎么做？
如果是现在的我，首先不接这种耗时耗力，没长进的项目，说难听点，这种项目没有什么业务价值，就是为了完成不知道哪来的kpi。如果再来一次，做的第一件事就是避坑，要知道筛选项目，怎么合理的拒绝这种项目。
在拒绝不了的情况，我会这样做：
（1）找到该CXO的能与你对话的下属A，跟他讲明清楚情况及要求后，让他帮忙汇报领导有这个事情，
（2）跟A确认初步的需求方案，整理汇报材料，找领导汇报，在这个过程中还需要注意，关键的数据来源的系统支不支持对接取数，需要多久，做好和开发团队的协调，简单来说就是做好项目风险评估与控制。
（3）走签字流程，解决好需求文档、测试报告、上线文档、验收文档，确保流程上合法合规。及时蹲守，每天跟进，每天一催
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杂谈
我一开始转型做项目经理后，曾经咨询了一个经验丰富的项目经理，
我：干这行就是每天跑签字，干杂活吗？
他：每个公司不一样，这个公司需要比较强的协调能力和业务理解能力。
我：我能学到什么东西？
他：你会变得八面玲珑。
在这个项目和其他项目都有了深刻的体会，虽然对人待物还不能够很丝滑的处理，但在为人处世上也算有点长进吧。
