作为一个一线的基层管理者，我带领着一个5-8人的小团队。保障产品的稳定性和需求迭代的效率，成为了我的工作日常。

同时，对下要管理好团队的发展和团队成员能力的提升，对上要确保团队目标的达成及效果的呈现。虽然只是一个小小的团队，但是管理的各个方面都涉及到了。

比如：团队的发展、人员的成长，团队氛围的构造、绩效的公平公正、团队的凝注力等等，这些都会成为我要去思考和面对的问题。

从去年5月至今，在这一年半的管理实践中，以下是自己对管理的一点点思考，希望能给读者你带来一点点启发。

01 管理的开始是结果达成

管理的开始是团队要帮助公司达成目标结果。有事情驱动，有要完成的目标，有截止时间的限制，才促使团队的形成，以及团队管理的开始。

所以管理就是为了结果达成，而开始的行动过程。作为团队的管理者，第一件事情就是给团队建立目标。基于公司目标来确定团队目标，基于团队目标来给每个团队成员设定目标。

目标确定后拆分却是一个难点。团队成员每个人的能力水平，工作年限，工作积极性都不太一样，如何把不同的小目标都给到合适的团队成员，这是一个挑战。

基于大的原则来分：

• 能力强，态度积极的员工，是团队的火车头，重要且紧急的目标任务一定会分给他们。

• 能力强，态度一般的员工；能力一般，态度积极的员工；是团队的腰部力量，重要但不紧急的目标任务会分给他们。

• 能力和态度都一般的员工，是要被淘汰的对象，常规性和事务性的目标任务会给到他们。

大的原则是这样，但是对团队成员的划分并不是那么泾渭分明。事情是客观纯粹的，人却是复杂多变的。有些人需要长期的共事，协作才能够更好的了解彼此。所以管理者要通过不同的方式，把真正有能力的人识别出来，是最关键的一点。

如何识别真正有能力的人：

• 通过事情来辨别，一个项目或者一个需求，就可以很快的把强者挑出来。

• 通过周边的评价来辨别，金子在一个地方沉淀久了，一定会发出光芒，也一定会让周边的人有所感知。

• 通过沟通来辨别，一个人的视野、认知、沉淀，在沟通和表达的时候就一定有所呈现。

02 管理的过程是人事双修

目标定好后，项目和需求就会成为我们工作的日常。

在我们日常完成项目或者需求开发期间，会遇到点点滴滴需要沟通和协调的事情，也会碰到形形色色性格的同事。

沟通能力，协调能力，组织能力等这些软性的技能，会成为一个基层管理者是否合格，重要的检测手段。我们在完成一个事情时，跟周边成员能够达成的状态，可以分为以下几种：

• 事成人爽：双赢状态

• 事成人不爽：事情虽然做好了，但是跟你协作过的人，下次可能就不会再和你协作了

• 事不成人爽：事情没有做成，你的结果丢掉了，但是赢得了协作人的认可

• 事不成人也不爽：双输状态

管理者要达到的最佳状态是“事成人爽”。而要达到这个状态，一个管理者至少要从三个方面去努力。

• 1.1）业务决定了我们团队的工作量，以及相应的产出和成果。和业务团队形成了良好的合作关系，会大幅度提升团队在公司的影响力，从而让团队成员的付出也能够得到较好的回报。

• 1.2）研发的上下游团队，这决定了团队任务的落地效率和团队成员对工作的顺心度。

  一个项目的落地大部分会涉及到上下游团队的协作，两个团队之间本不存在约束关系，但是为了事情更好的完成，大家又必须齐心协力才能让任务高效的运转。

  这个时候合作不好的团队之间，经常会出现各种扯皮和不配合的现象，让原本简单的事情变得低效复杂，团队成员之间彼此吐槽和抱怨。

  此时管理者要能够和上下游团队的管理者之间达成共识，帮助团队提前建立良好的合作关系，就能够让整个团队更高效顺利的运转。

• 2.1）管理者学会识人用人是一个很重要的能力。不同的团队成员各有优劣势，管理者很容易犯一个错误就是以己度人，总希望团队成员能够像自己的风格一样。

  再加上，管理者和团队成员之间本身就不可能完全平等对话，毕竟你掌握了对成员考核的生杀大权。

  以己度人，会使团队成员的个人特色被忽略和掩盖。所以管理者开始的时候要学会倾听，要把团队成员的个人特色和优势都了解透彻后，再进行自己的安排和规划。

• 2.2）通过事情来提升团队成员的能力。管理者安排的任务需要在成员能力的拉伸区，既能让成员得到重视，也能够让成员得到成长。不同难度的任务，要给到恰到好处的人。

• 3.1）呈现能力是管理者一个非常重要的能力。团队的奋斗成果，最终要通过管理者适度的包装，在不同的团队之间PK来向上证明其价值。而最终得到的价值，就是给团队争取的利益，让大家的奋斗有所回报。

• 3.2）提前向上证明自己的能力，让上级先重视和认可你。作为一名管理者，能够先把自己的影响力提前打出去，你的团队也会成为你影响力的一部分。

• 1.协作团队要形成好的合作关系。协作团队主要包括业务团队，以及研发的上下游团队。

• 2.要能够充分发挥团队各个成员的优势，让大家有所收获和成长。

• 3.要能够包装团队的成果，向上争取更多的机会。

03 管理的目标是组织养成

管理者最希望团队达到的状态就是不需要管理。既然作为一个团队负责人，不就是要管理团队吗，最终又要达到不管理，这不是自相矛盾吗？

公司有自己的文化和制度，以及对入职者的层层筛选。进入公司的成员，理论上都已经具备公司的能力要求和基本素质。入职的成员进入不同的技术团队后，每个人员也都会有相应的目标和任务，根本不需要一个事务性的管理者来监督大家的工作状态。

但是每个团队的凝聚力，以及做人做事的方式和方法，会千差万别。团队管理者需要创建好的团队机制和气氛，让整个团队在不需要管理的状态下，也能运作良好。

• 1）从技术和业务的角度，给每个成员划分不同的责任领域。让所有人都有牵头负责的事情，不同成员彼此之间互为资源，大家既能相互合作，也能相互监督。

• 2）设定好的评审机制。比如：设计评审，代码评审，发布评审等，把控好各个评审环节的质量，从而确保整个团队技术有好的沉淀和发展。

• 3）营造互帮互助的团队氛围。整个团队要能够上下齐心，拧成一股绳才能确保合作愉快和高效。比如评审各个环节制定容易，但是评审人的责任感却非常难把控。评审人要对结果负责，但是评审人却又享受不到结果带来的好处，所以要团队整体形成互帮互助的评审氛围，这次你帮了别人，下次别人也会帮你。

通过好的机制和团队氛围，让整个团队更好的自行运作。当出现不合理或者无法协调的问题时，再去完善和修补机制，来保障团队的合理运作，让组织达到自成一体的效果。

而管理者，需要去关心整体的方向，未来的发展。变成一个掌舵人，让团队永远朝着正确的方向前进。

 

04 管理的难点是上下同心

作为一个基层的团队Leader, 会以事情为主导，以培养人才为助手。公司毕竟不是学校，培养和锻炼人才不是目的，找到合适的人把事情完成才是目的。

以完成事情作为驱动时，每个人不可避免的都会给自己划分责任田。作为团队的负责人，所有涉及到本团队的事情都会是你的责任。而团队内部进一步划分责任，其实不会定义得那么泾渭分明。

但是管理者是希望团队里面每个人，都可以承担更多的东西，愿意打破责任田的模式，去全面和透彻理解团队所有的业务和技术。

而往往在这个时候，有一条责任线就会很明显的划出来。管理者对成员期待的自驱责任心，和团队成员给自己划出来的界限，经常无法达成一致。因为这条线表明了你是打工心态，还是主人公心态。

而管理者也没有办法强制要求成员，都把工作当成自己人生的事业，一定要全身投入奋战到底。这些说到底还是企业文化，中小公司在没有给到足够报酬的前提下，要求员工全身投入上下同心并不容易，这也是华为奋斗者文化厉害的地方。

大一个公司，小到一个团队，要做到上下同心非常难。这些年我自己就是从最基层的员工，一步步打磨成为一个团队的Leader。

管理者和被管理者的职场心态，我自己都经历过，愿不愿意成长和付出，更多的来自于自我的驱动。

那些愿意主动成长和思考的成员，更容易和Leader做到上下同心。因为事情会驱动人的成长，公司和团队能取得突破和发展，必然也需要员工的突破和成长，这是一条双赢的路。

而打工者心态，就是拿一份钱做一份事，把自己的责任划分清楚，完成自己的工作就好。这也没有什么不对。但是这种心态，终将把自己限制在一个狭小的空间，不走出去，也看不到更多的空间和可能。

 

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