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第15章 冲突解决与问题识别

冲突解决

人际冲突很常见，无外乎以下两种原因：

1. 没有充分分享自己的感受和想法；
2. 感觉自己没有被认真聆听。

有一种简单方法来解决这个问题。Stephen Covey在他的经典著作《高效人士的7个习惯：个人变化中的强大教训》① 中分享了这个技巧。Michael Rosenberg在《非暴力沟通：生活的语言》② 中也提到了这几个习惯。另外，Chris Voss在他的优秀著作《决不妥协：谈判就像你的生活依赖它一样》 ③ 也提到了它的效果。我建议阅读这三本书，深入学习他们的谈判技巧。在此，我稍作总结：

当两个人有敌意时，大部分情况是因为他们觉得对方没有认真听自己所讲的内容。我尊重你，我不会强迫你同意我的观点，但我希望你能够认真听我讲什么。当我在讲述自己的观点（当然，我自认为是正确的）时，如果你没有立即表示赞同，我会假设你并没有真正听到我讲的内容或没有理解我的意思。如果这时候你开始分享自己的观点，我就不想继续听下去了。既然你不愿意听我讲话，我为什么要听你讲话呢？于是，下一轮的反感和争吵又开始了，恶性循环。

其实，这种情况很容易解决。我只需向你证明我已经“听到”了你讲什么。如何证明呢？我概述你讲过的内容，直到你说“是的，就是这个意思”，你就会感觉到自己在被认真倾听。此时，我就可以开始表达自己的观点，相信你也会认真听。

举个例子来证明刚才提到的原则。下次当你遇到一个人多次重复之前说过的话时，请阻止他们并询问你是否可以描述一下他们已经说过的话，他们会说“好”。接着你总结一下他说过的话，并确认你是否理解了他们的意思。如果他们回答“是”，那就看看他们是否继续重复讲解下去，相信不会的。

以上讲的是如何避免冲突，如果冲突已经产生呢？要解决冲突，你需要让每个人说出他们最深刻的想法，然后向对方证明你听到了他说的话，可以是口头的，也可以是书面的，我更喜欢书面方式。相对口头，它只需花费1/3的时间，因为它无需协调双方，而且从中产生的行动事项是无可挑剔的协议。

如果你是协调人，如下这种方法（书面方式）的步骤：

第 1 步：请有分歧的两个人各自写下对彼此最深刻的看法。
你对双方说：

1. 打开一份空白文档（可以是白纸，也可以是电子文档），这份文档我（协调人）可以看，但不允许对方看。

2. 在文档上，写下5个类别：

• 生气（现在）
• 恐惧（未来）
• 悲伤（过去）
• 喜悦（现在和过去）
• 兴奋（未来）

3. 在人与人的相处中，有5种心理状态：生气、恐惧、悲伤、喜悦和兴奋。在你们的相处中，当你对对方感到生气的时候，你脑海里在想什么？请按照如下格式写下你们的想法：
   
   a. 感受。当……的时候，我很生气。
   
   b. 事实。我看到你做了……事情。（描述我看到的事情经过，不应包含看法、想法或判断。）
   
   c. 故事。我对此的看法（或想法）是……”
   
4. 如下是一个例子：
   
   a. 生气。
   
   b. 某天，当你从我身边走过却没有和我打招呼，我很生气。
   
   c. 对此，我认为你故意对我视而不见，感觉你在对我说“去你的”。
   

作为协调人，检查两人写的内容，并确保填写无误，尤其是要区分事实和对事实的判断。确保对方所做的事情和他的感受尽量具体，尤其注意，从他人的行为中得出的结论都只是脑海中的故事，只有他们的感受和具体的行为才是事实。再次强调，描述事实要尽量具体，不要有笼统的说法，也不要有价值判断。

如果他们中一方（或双方）保持沉默，不愿意说话，这很正常。你换位思考下，当你处在他们的位置时，你的感受是怎样的。当个演员吧，进入角色，把你脑海中浮现出的想法尽量具体地陈述出来，甚至是脏话。

这个人开始引导你，他很有可能会说：“已经很接近了，但不是那样。我当时的想法更像……”当他们慢下来或不愿意继续的时候，再次陈述你的想法。这样做可以让他们走得更远，直到他们把自己内心生气的想法写下来为止。一旦做到这一点，他们通常可以自己完成对于恐惧、悲伤、喜悦和兴奋的表达。

现在请双方把喜悦和兴奋的部分裁剪下来并粘贴到文档的顶部。对于分享情感和想法的人来说，在他们写下自己愤怒和恐惧的想法之前，很难感受到喜悦和兴奋。但是看文档却不同，最好让对方先看到分享人对他的积极想法。这样做的好处在于验证关系并激励看文档的人修复与对方的关系。因此，要让看文档的人先阅读关于喜悦和兴奋的部分，这很重要。

第 2 步：我们假设两人的名字分别是甲方和乙方，其中甲是两人中权力较小的一方。甲让乙看自己的文档。

乙阅读甲对自己感到喜悦和兴奋的部分。当他看这些的时候，乙应该向甲说句“谢谢你”。

接着乙阅读自己让甲感到生气的部分。你，作为协调人，接下来这么做：

1. 协调人问乙：“你当时这么做，的确是甲这么想的，让他生气吗？”
2. 乙回答“不是”。
   
   如果回答“是”，那么显然乙是故意激怒甲。此时，无论乙的资历如何，都应让他离开公司。
   
   如果留下他，以后迟早会与公司其他人建立有毒关系，最终还是不得不离开。
3. 协调人对甲说：“你希望乙怎么做呢？”
4. 甲说：“我希望乙这样做……”
5. 如果乙同意，那么乙基于甲的事实和判断，写下自己的下一步行动事项（包括自己的姓名和截止日期）。
   
   a. 我们的目标是共同制定一个计划，以便以后不再发生误解和争吵。在甲看到乙的行动事项时，向乙陈述自己的想法，乙也表达自己的想法。可能会反复多次，直到他们同意书面计划。
   
   b. 口头协议是没用的。人对同一句话的理解是不同的，而且人的记忆会随着时间的流逝而冲淡，到最后执行时可能双方各执一词。为了让协议无懈可击，建议让其中的一个人写下计划，另外一个人签上自己的姓名，后面加个“+1”表示赞同。
6. 协调人对甲说：“你觉得自己在被倾听吗？你觉得乙想和你建立积极的关系吗？”
7. 甲回答：“是的。”
   如果回答仍旧是：“没有”，那么你就应该找出原因，重复上面的步骤，直到最终的结果是“是的”。
8. 现在，暂时不要开始下一个生气的事项。

第 3 步：乙把自己写的内容分享给甲。

重复第2步中的操作。

到目前为止，甲乙双方都：

1. 都期望与对方建立一种积极的关系。
2. 已经接受对方的反馈，并且愿意用实际行动修复彼此的关系。

第 4 步：当双方都表示相互理解时，可以用肢体接触的仪式结束：拥抱、握手，或一个“耶”的手势。

在第3步完成时，通常会让双方换位思考，理解对方当初的行为。换位思考完毕后，通过肢体接触的仪式来封印这段过往。如果他们之前拥抱过，这次就拥抱。如果过去他们大多数时候是握手，那这次就握手。肢体接触的仪式代表着两人为这件事划上一个句号，并开始了一段新的、相互理解的关系。

第 5 步：请双方对整个流程进行反馈。

他们是否喜欢你（协调人）这样做？还有哪些方面需要完善的？

第 6 步：1 ~ 2周之后，协调人组织甲乙双方再开一次会。

在会议中，确认甲和乙是否已经完成了待做事项中的所有事情，以此证明甲和乙之间是否真正建立了一种积极的关系。

让甲和乙继续遍历生气和恐惧中的其他问题项，即对其他事项继续执行2 ~ 4步。

从我的经验来看，当两个相互讨厌的人在分享了自己对对方的看法之后，即使他们不赞成对方的做法，也会变得相互理解，相互尊重。

如果你碰到的情况完全不同，请与我分享你的经历。

问题识别

有两种很好方法可以鼓励员工找出公司需要解决的关键问题。

第一种：让每个人都想象自己是CEO并问自己一个问题：“在接下来的90天里，我需要解决的最重要的问题是什么（最多3个）？”允许他们从CEO的角度思考问题。

第二种：一个人可能因为他人的行为感到生气、恐惧、悲伤、喜悦或兴奋，同样，公司也会如此。

在公司每个季度的户外活动中，我会做这件事：

1. 我先为每位团队成员创建一份文档，这些文档只有他们自己可以访问。要求他们写下当在公司感到喜悦、兴奋、悲伤、生气或恐惧时的想法。
2. 对于他们对生气和恐惧的想法，每个人写下：
   a. 事实。这是人眼看到的事情，不包含判断或看法。只包含客观事实，保持简短。
   b. 故事。这些都是你对上述事实的想法、意见和判断。
   c. 建议的解决方案。这些应该是具有具体的行动项、负责人和截止日期。
3. 第2步完成后，我创建了一份空白文档，文档中包含各类标题：喜悦、兴奋、悲伤、生气和恐惧，并允许所有人访问。
4. 然后，我要求每个人将他们的内容（没有归属）复制并粘贴到我创建的文档中对应的标题下。
5. 所有人都来阅读文档。
   a. 喜悦和兴奋的内容让我们都感到振奋，并重新唤起了我们对团队成功的感觉。
   b. 悲伤的内容让我们因为共同的损失而感同身受。
   c. 生气和恐惧中提出的问题/解决方案为我们提供了一个问题路线图，在下一季度里逐步解决。

这是一项非常简单、有效的实践，我建议你与公司全员每季度做一次。

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1. 英文原书名 The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change。
2. 英文原书名 Nonviolent Communication: A Language of Life。
3. 英文原书名 Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It。
   
   

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