关于SaaS模式在中国的发展，网上出现多种声音。Marteker近期采访了一些行业专家，围绕SaaS模式以及Martech在中国的发展提出独特观点。赛诺贝斯副总裁李喆认为，SaaS可以分为场景化的SaaS、一体化的SaaS和功能化的SaaS，三者都有一定规模的市场。SaaS的核心是服务，不是单纯的产品，目标是客户成功，让大家享受服务带来的成果。Martech在中国市场以资本驱动开始，以技术驱动走了很长的时间，现在需要转化成以客户需求为驱动的模式，才能够打开一片新天地。下面是Marteker对李喆的采访实录：
赛诺贝斯副总裁 李喆
问：SaaS模式与Martech的结合是天生的吗？SaaS模式适合中国市场吗？
李喆：Martech的核心是通过技术去驱动营销，用SaaS模式还是别的什么模式，没有必然联系。只是SaaS会更容易迅速推向市场或者目标客户，所以被首选了。
至于SaaS适不适合中国市场，我认为中国市场特别大，会包容各种各样的业务模式。SaaS在中国一定是有市场的，只是市场规模大和小的问题。中国有十几亿人口，如此庞大的人口带来的很明显的特征，是需求差异特别大。SaaS模式在欧美市场可以占据百分之七八十的规模，但在中国这样具有庞大人口基数以及地域差异的巨大市场环境下，未必只有一种SaaS模式，能够覆盖百分之七八十的市场。在不同的区域或者行业，应该存在多种SaaS形式。
SaaS或者营销技术本身应该分层，就像我们做客户分层一样，客户在营销上的某些诉求，以营销栈的视角来看，越往上的需求就越适合用SaaS的服务来实现，越往下就应像OP或者是完全定开的方式实现。我带着这个初步想法，进入到很多我们服务客户的实践，发现这个趋势比较明显。以CDP这种产品为例，在2018年前后提出来的时候，有厂商提出可以以SaaS模式提供服务，但我们发现制造业里绝大多数购买CDP的客户，都采用了OP模式。他们不认为数据能够放到一个SaaS平台上，更希望放在独立平台和私有云上。汽车行业也是如此。
现在来看，越来越多的B2B厂商尝试自己构建、开发、定制CDP。很重要的原因在于技术和公司业务高度结合的时候，要求的灵活度以及个性化就会特别强。这时候企业自身来开发，往往更有效，而且ROI更高。我们在去年年底明显感觉到这一趋势，绝大多数企业开始尝试自己的技术团队做充分定制，当然也可能有一些变通的办法，比如买断某些产品来做定制。所以我发现跟业务越贴近的诉求，越不可能用SaaS的方式来实现。
营销技术的上层靠近消费者或触达最终客户的层面，用SaaS来做是比较合理的，也是明确存在市场的；越往下走，例如数据等基础设施，SaaS就不一定合适。从最近两年的实践来看，包括业界对数据的安全性、合规的要求越来越高，更应该采用OP的方式，甚至可能不应该用成型的产品方式来做。
问：你提到多种SaaS形式存在，请解释具体有哪几种SaaS？
李喆：我主要负责B2B领域，在这个领域，对所有的B2B企业营销来说，SaaS都有它的价值所在。有一种形态是一体化的这种SaaS的模式，一些营销能力比较齐全的客户，可能需要这种SaaS服务；还有一些场景化的SaaS服务，比如专注于直播的，专注于表单的，专注于线下活动管理的，这些从营销的触达方式来做的分类，他们依然会有很大的市场。
在中国市场，针对营销这个层面，以分层的方式来看，场景化的SaaS，一体化的SaaS，甚至是功能化的SaaS，都有存在价值，有一定市场规模。三种模式各有侧重点。从赛诺贝斯的实践来看，对于企服类、科技类客户，一体化SaaS更适合，因为他们的营销是成体系地推动，需要有一体化SaaS来支撑；对于传统些的B2B企业，需要功能化的SaaS，比如管理活动，管理微信，等等。
现在我接触SaaS圈的这些朋友来看，大家一旦定义了一个赛道——做SaaS产品，就会想做的全量性的覆盖，想把这些市场都吃下，关联的客户都应该在目标范畴之内。但实际上这些目标客户是要去做深入的、精细的细分。
今年我们参加了一些线下展会，发现很多传统企业都在用工具型SaaS收集数据。刚开始我们特别不理解，认为收集数据之后应该统一管理对吧？从长远来看应该一体化SaaS更适合场景。实际上，站在企业角度来看，会发现类似ODM的厂家，组织架构上就是销售、采购、生产三个部门，诉求就是销售拿到客户订单，通过采购排期，由生产来做，其实没有营销部门或者传统意义上大市场部的存在，他只需要在特定场合通过展会把这些信息收集回来，交给后面的链条来处理就可以，这时候没必要上一体化，只要能够保证每参加一个展会或特定活动，准确获取数据就OK，功能化SaaS足以满足诉求。对于这类SaaS厂商来说，最大的挑战就是如何能找到这种客户。
问：SaaS公司如何服务好KA客户？
李喆：对于KA客户来说，如果我们把SaaS定义为一种单纯的产品，会面临非常大的挑战，客户会有大量的定制化的诉求，而且是频繁变化的诉求。科技类企业基本每个财年都会做一次组织架构的调整，甚至可能在一个财年之内调整两次，业务一旦变化，营销的策略和需求就会发生变化。如果我们想用标准化的SaaS定义为应对的话，一定会面临巨大挑战。、
因此对KA客户来说，SaaS在狭义的产品之上应该还有一层内容。之前合作的友商和我特别说到，他们自己内部交流会说我们卖的是产品，不是服务。我的观点是说SaaS本身就是软件即服务，它的核心是服务，不是单纯的产品。我们的目标是客户成功，让大家享受服务带来的成果，服务如何用产品来实现？
有两种可能，一种是品牌方自己能够理解清楚这件事，我需要的是解决问题，这种解决通过产品可以做到；但是我认为不管是KA客户还是很多非KA客户都有一个问题，对产品的理解都会有偏差，或者不能够把产品翻译成他的业务，这个时候中间需要有一层服务存在。服务和产品都在SaaS的范畴之内，我要帮助客户用好我的产品，产品只是SaaS的一部分。完整的SaaS应该是产品加服务，这才是正确的模式，这一点在中国市场表现得尤其明显。
我最近看了一篇文章，说到中国企业发展经常出现的趋势，刚开始成长的时候，会特别明显地围绕客户做事情，如何去满足客户；到了一定规模，就会偏向于自身建设，决定我应该去怎么构建我的销售部门，怎么去构建客户成功体系，往往脱离客户的实际情况，按照自己的业务诉求，降本增效，开源节流，等等。某种程度，企业有时是在臆想客户的诉求。
中国市场上，很多客户其实不善于用产品，但并不能否认产品对他的业务没有帮助。从客户成功的角度来说，我应该帮助客户用好产品，可以以服务的方式，用我的产品提供服务。这是这几年赛诺贝斯实践中特别强调的一点，产品不是我们SaaS的唯一，产品只是基础，产品与服务的结合才是完整的呈现。
总而言之，SaaS核心的关键是要服务好客户，而不是让客户来适应我们的服务。
问：客户不善于用产品的原因是什么？
李喆：说起来有些矛盾，我觉得两种情况都可能导致这种局面，一种是人员不断变化，一种是人员固话。首先说人员不断变化的情况，如果市场部人员流动性很强，而不同年龄段之间又存在代沟——以媒体阅读习惯为例，70后习惯于报纸和杂志，80后用的比较多的是新闻网站，90后偏爱头条、微博，00后则迷恋抖音——一旦人员持续频繁流动，部门缺乏交流与积累，特别是代际之间的交流。某些年龄段的人对产品的使用可能有天生的不适应。
另一种是流动性不强的企业，固化于原有的工作模式，抗拒任何新鲜的事物，这和媒体变迁是一样的，需要经过一段时间，使用者才能突破障碍。
我们曾经接触某个客户，有特别明显的这项特质。我们做了很多次培训，告诉他怎么发推文，他不敢点按钮，很怕一旦点错会出现问题，因为和他以前的工作节奏和模式完全不同。
我曾经和一个京东的朋友交流，他刚进入京东的时候特别不适应，所有的人都比他年轻十几、二十岁，非常熟练使用系统，他作为领导反而很头疼，开始特别有沮丧感，觉得跟不上时代潮流。但是接下来他发现，对于操作之后形成的数据，如何解读它和业务的关系，小朋友们完全没有概念，他则毫无违和感，能够进行指导。小朋友们是伴随着各种系统成长起来的，已经形成了习惯；而这位朋友所有的精力和思路是围绕数据分析业务，自然会有偏差。所以这些用不好产品的人，之前的职业经历不是基于产品来完成的，自然会有不适应，不太理解产品的逻辑。当然很多SaaS产品本身设计上也有问题，特别是有代沟，00后设计出来的产品模式和80后、70后设计的产品感觉就是不一样。
问：SaaS模式在中美两国的发展差异是什么原因？
李喆：可能跟中美企业近代的发展历程差异有关，比如民营中小企业存在时间长短的差异。从咱们国家的发展来看，建国之后主要是国营企业，改革开放后才开始有民营企业不断出现，经营方式和国营、国有为主的经营方式不一样。这种民营企业的经营方式从改革开放到现在持续40多年的时间。而美国企业发展，从工业革命开始有超过百年的积累，一直在持续发展，存活下来的企业经历并适应过中间发生的每一种变化与变革；而咱们其实有点跳跃，或者说积累的不够，所以在对技术的期盼和理解上会出现差异，这可能是一个因素所在。
除此以外还有客户的使用习惯问题。举个例子，ETL是营销技术中一项并不算大的功能，在美国硅谷就会出现E是一项SaaS服务，T是一项SaaS服务，L是一项SaaS服务；而在中国，ETL则只会是单个SaaS中的一个功能模块。国内企业从保险的角度来说，都要在我的控制范围之内，我们招标的时候，甲方要求ETL一定要具备什么样的功能。所以就出现了对SaaS的诉求是需要所有的功能随时候命，即便是只有很短的时间使用这项能力——就像ETL其实在一天中只有一个时间段来使用，但必须有ETL，而不能说ETL用别的SaaS服务来对接。
问：你认为Martech中国的发展是资本驱动还是客户需求的驱动还是技术驱动？
李喆：从实际情况来看，是资本驱动。资本在中国市场催生了Martech的诉求，但是正在向客户驱动的角度转化。或者这么说，资本先开了个头，促进了后面的发展，中间经历了技术驱动的过程。
在目前经济下行的阶段，为了实现突破，一定要向以客户需求为驱动去转化。就像我前面举的例子：市场本质需要的是基于产品的服务而不是单纯的产品，后者可能会过于以我为主，没有考虑客户到底要什么。我们要深刻意识到客户需要的是解决问题，是广义的服务，否则就背离了以客户为中心的理念，是没有前景的。
我们是以资本驱动开始，以技术驱动走了很长的时间，现在需要转化成以客户需求为驱动的模式，才能够打开一片新天地。
问：相比较美国同行，中国的Martech和Adtech公司为何难成独角兽？
李喆：很多时候大家对SaaS这种形式，在中国市场的规模应该有多大，可能有理解或认知上的偏差。造成很多公司上市之后，表现并不好，也就是期望值过高，外溢太多，想占领市场的份额过大。外溢太多的一个必然要背负的包袱，就是逻辑会被挑战，或者显得不那么有逻辑，估值肯定不高。一家企业如果估值达到很高，一定有清晰的商业逻辑和市场逻辑，能够被推演出来的。但现在，中国市场SaaS服务的逻辑不清晰，甚至很多时候是模糊的。
很多SaaS公司其实做不到那么大。刚刚提到了一体化、场景化和工具化三种SaaS，大家都想成为一体化的SaaS，也是这样游说资本；实际上中国市场以现在的情况来看，也许50%客户需要的其实是功能化的和场景化的。产品和需求有巨大的偏差，如何弥合定位与能力中间的鸿沟，如何说服资本，一定是很有挑战的问题。
SaaS公司一定是要做细分。从资本角度来看，市场规模要描述清楚，逻辑清晰。否则资本不相信你能做成。实际上按照刚才那种做法，也确实很难做成。
问：请你谈谈对于Martech赛道在AI的加持下整个行业发展趋势的判断？
李喆：我个人非常看好AI，从长远来看，它一定是颠覆性的改变。但从短期来看，大家对它期望值过高。很多同事、朋友都在聊AIGC，我就说了一个观点，你敢不敢把AIGC的东西直接推向客户，你不敢，你还是要有人审核，所以它终究只是效率的提升。原来我们可能要三、四个小伙伴写文章，现在变成只要两个小伙伴就能写文章；或者说原来两个小伙伴一周写十篇，现在能写二十篇了。这只是效率的变化。它不是根本性的变化。根本性的变化应该发生在哪？我认为这是个开放的话题，大家都应该去探索。
从我自己的想法来看，从ChatGPT的角度来说，它本意是Generative Pre-trained Transformer这个模型，下一步从Martech的角度应该来思考如何替换G，Pre-trained Transformer这个模型已经被验证是可行的，但不应该仅仅用在内容生成上，或者说内容生成只是G的一个方面，应该有更多的G，比如说business opportunity的generation。可以来考虑如何向这种方向转化。接下来就要考虑如何挖掘数据的价值，预测业务的前景和机会，这是我考虑的相对比较落地的做法。
另一个方向，中国有14亿人口，需求很个性化。但是如果AI大面积渗透进入我们的业务流程，标准化的可能性就更大了。这时候我认为类似于现在欧美的SaaS服务体制，会顺理成章进入市场。但这个过程如何变迁，我确实没想太清楚，但是我隐隐感觉AI会让大家的行为思考和认知趋同。如果出现这个情况，可能就是SaaS最初所提出的设想，它在中国被推行的可能性越来越大。
总而言之，AI对于Martech来说是个机会。从技术角度来说，AI所带来的一种变化是效率的提升，还有一种变化应该是颠覆性的、完全改变大家的作业模式——前者已经很明显，后者暂时还没有看到。此外，效率提升终究会有天花板。我们还是期盼颠覆性变化的产生，这对于Martech厂商应该就是一个千载难逢的机会。
问：今年经济不太景气，对Martech公司会产生怎样的影响？
李喆：打个比方，斯巴达勇士的培养方式，把一堆小孩扔到山上，谁最后存活谁就成了勇士。艰难环境往往让有毅力、有潜力的行业与企业充分发展，强身健体。过去5年，Martech市场情况好，发展有很多畸形和不完善的地方。进入到相对艰难时期，反而会让所有从业人员真真正正去思考，认真打磨产品、服务和技术。目前的局面就像红军长征到达陕北，只剩2万多人，但也是绝对的骨干和精英，思想认知完全统一，爆发出的力量不可小觑。
对于SaaS企业和Martech公司来说，当下是锤炼的好机会。在以往没有那么大经济压力的时候，大家可能不是围绕营销技术本身在做事，可能出现一些曲解和变形；到了这个时候，曲解和变形没有生存的空间，真正给企业带来价值的东西才会被留存下来，Martech公司才能持续发展。大浪淘沙过后，当经济上行的时候，剩下的就是高质量的营销技术玩家了。
