一、管理基础
1、项目整合管理由项目经理负责,项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移,项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色:
- 组织层面上,项目经理扮演重要角色,与项目发起人携手合作,了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
- 项目层面上,项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此,项目经理需要整合过程、知识和人员。
2、发生整合的三个层面:1.过程层面执行整合2.认知层面执行整合3.背景层面执行整合
3、与整合管理过程相关的发展新实践包括:
- 使用自动化工具(如项目管理信息系统)
- 使用可视化管理工具(便于 看到实时状态,促进知识转移,促进干系人参与到问题解决中)
- 项目知识管理(应对项目人员的流动性和不稳定性)
- 增加项目经理的职责(项目经理被要求介入启动和结束项目,例如开展商业论证和效益管理)混合型方法(敏捷或其他迭代做法、商业分析技术--BA、组织变革管理方法等混合使用)
4、项目管理计划和项目文件的区别
二、项目整合管理过程
三、制定项目章程
3.1 项目章程
- 项目章程在项目执行和项目需求之回建立了联系
- 通过编制项目章程,来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
- 项目章程不能当作合同,在执行外部项目时,通常需要用正式的合同来达成合作协议。
- 项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制,同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
- 因此,应在规划开始之前任命项目经理,项目经理越早确认并任命越好,最好在制定项目章程时就任命。
- 项目章程可由发起人编制,也可由项目经理与发起机构合作编制。
- 项目章程一旦被批准,就标志着项目的正式启动。
- 项目由项目以外的机构来启动,例如发起人、项目集或项目管理办公室 (PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权,能为项目获取资金并提供资源。
3.2 立项文件
- 一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析,论证项目的合理性并确定项目边界。
- 由于立项管理文件不是项目文件,项目经理不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的,但需要定期申核。
3.3 协议
- 协议有多种形式,包括合同、谅解备忘录、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时,通常需要签订合同。
3.4 数据收集
3.5 人际关系与团队技能
3.6 项目章程
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息:①项目目的;②可测量的项目目标和相关的成功标准;③高层级需求、高层级项目描述,边界定义以及主要可交付成果;④整体项目风险;⑤总体里程碑进度计划:⑥预先批准的财务资源;⑦关健干系人名单;⑧项目审批要求(例如,评价项目成功的标准,由谁对项目成功下结论,由谁签署项目结束);◎项目退出标准(例如,在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段); 委派的项且经理及其职责和职权;(发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
四、制定项目管理计划
4.1 项目管理计划
- 项目管理计划确元项目的执行、监控和收尾方式,其内容会根据项目所任的四用领域利复杂程度的不同而不同。
- 项目管理计划可以是概括或详细的,每个组成部分的详细程度取決于具体项目的要求。
- 项目管理计划应基准化,即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准,以便据此考核项目执行情況和管理项目绩效。
>在确定基准之前,可能要对项目管理计划进行多次更新,且这些更新无需遵循正式的流程。
>但是一旦确定了基淮,就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
>在项目收尾之前,项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细,并日这些更新需要得到控制和批准。
制定项目管理计划的数据流向图