很多企业都希望学习海底捞的管理方法。在绩效考核方面，海底捞的“不考核利润、考核满意度”始终是一大特色。它重视门店管理者的绩效考核，并将客户满意度作为绩效考核的核心，这对其他企业是否具有借鉴意义？

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

海底捞的绩效管理理念如下：
不考核利润不等于不关注
海底捞考核每一家店长的指标都是顾客满意度和员工满意度，这与绝大多数企业将营业额和利润放在首位的做法大相径庭。但是不考核利润不等于不关注，海底捞自己总结道，“稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度”。

考核指标设置体现了战略
海底捞考核大区、小区、门店的管理者就用顾客满意、员工积极、人才培养三个指标，所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的，即想尽一切办法提升客户满意度。海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”，而唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易，但关键是对这些指标的坚守。在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。比如：海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”，在海底捞，能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干，不会用人和培养人，说明你是“公鸡”，人家跟着你，没有大出息。2010年，海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

（3）绩效管理关键是中层干部
海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表来进行，而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行，同时摸索出一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。
 

不难看出，海底捞的业绩管理和门店扩张，靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人”的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，消除了主观因素。

（4）绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准。
海底捞用事实告诉我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。人不幸福，就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求，知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上，我们有很多餐饮企业，尽管天天有人检查卫生间的清洁程度，依然味道熏天；虽然天天强调微笑服务，但却走形式，成了皮笑肉不笑的苦笑。