故事发生在中国南方小镇上一个做办公家具的公司……
家具公司创建于1995年，是一家集研发、生产、销售、服务为一体的现代办公家具、酒店家具制造企业。主要产品有实木班台系列、会议台系列、职员桌系列、屏风系列、沙发系列、办公座椅、酒店家具系列。在省外还有两个制造基地，共有员工1200人，年产值3亿。
他的产品是漂亮的……
漂亮的办公家具
他的内部是混乱的……
半成品堆积，产品无标识
无日计划
车间生产自主安排
接单凭感觉、生产靠经验、次品就返工……
那么，何时才能体验到这种秩序井然、品质优良、交期准确的爽感？这是我们实业人多么渴望得到的感觉啊！好像又是那么遥远。
梦寐以求的生产场景
第一步：数据、数据、数据。
大家知道订单准交率比较有问题，但是究竟准交率是多少？哪些订单没准时交货？延迟了多交？答案显然是：I don’t know！
没有数据就没有发言权。通过对近四周的统计，惊人的发现，准交率在28%，平均延迟23天。小编欣喜，从这个数据看出故事主人公的厉害之处，这样也能做到3亿！
第二步：分析数据背后的原因。
首先还原现有的从接单→出货的主业务流程，画出来，一定能从中找到答案。
梳理出来是这样的：
现在的业务流程
问题1：订单评审没做到位。订单评审只针对定制订单进行评审，且只评审车间的完成时间，不评审其他部门(研发部、品质部、采购部)的工作完成时间；其他常规订单不进行评审(甚至卖场都不要求交期，交期由生产部门说了算)，常规订单什么时候需要，什么时候能交，都不能确定。
问题2：订单跟踪没做到位。订单评审后没有确定各车间内部的工序完成时间，没有进行订单汇总，没有表单显示所有订单在各车间的完成时间，各项订单生产到了哪里，所在车间是否生产完成，是否有欠数，欠数是多少，不确定；
问题3：生产计划不科学。PMC下达车间日计划只是根据订单评审后确定的时间下达，车间是否能够按时生产，是否能够按时完成，不确定！
问题4：产品标识不清楚。现场产品的状态标识不清楚，摆放在车间的半成品属于哪个订单，属于哪个产品，不清楚。
问题5：工序交接不清楚。不进行工序交接或者有交接但是数据不准确，上工序交下工序多少，上车间给到下车间多少，各订单到底在哪个车间，在哪个工序，都不清楚。
问题6：岗位孤立无担责。总装车间当天是否有欠数，欠数什么时间能够完成，什么时间能够全部配套出货，不管！业务部每天下达当天的出货通知单，但是是否能够按时出货，不管！车间生产出来的是不是业务部出货需要的，不管！
第三步：设计治疗方案，动手术。
【治疗方案】
Step1：完善流程；
Step2：细化流程各节点动作；
Step3：上稽核机制；
Step4：跟上绩效管理；
Step5：策划组织攻关活动；
Step6：巩固、改善；巩固、改善；巩固、改善。
下面逐步说明……
Step1：完善流程。需要完善的是订单评审、交期分解、日计划、出货计划、订单结案等环节。所以，下图应运而生。
完善后的业务流程
Step2：在现有基础上，补充下面动作：
动作1：推行新的《订单评审表》，对所有订单进行评审，在订单评审表中增加研发部、品质部、PMC部等职能部门的完成时间；
动作2：对订单状态进行重新评审和梳理，建立《主生产计划表》，主生产计划表中形成交期分解，明确每一个车间的上线时间，完成时间，以及尾数，每天更新；
动作3：对《主生产计划表》进行跟进，推行《主生产计划跟进表》，PMC每天根据生产情况进行更新，在此表中将订单状况分解到工序，通过此表了解各个订单、产品状态；
动作4：根据订单评审、交期分解实施《周出货计划》，业务部每天滚动制定后7天需出货订单的出货计划；
动作5：PMC每周根据主计划以及7天滚动的出货计划形成《车间生产周计划》；对各个车间每周的生产任务进行明确；
动作6：各车间主任监督计划员按时下达《车间生产工序滚动日计划》；
动作7：每天填写《滚动出货计划排查表》，将评审的交期、紧急要出货的订单做为排查的重点，打好提前排查量；
动作8：制定《物料日排查表》，召开物料对单会，每天PMC与车间核对和排查订单的生产进度，以及各车间后3天生产计划所需物料的情况；
动作9：PMC每天根据总装完成情况制定《车间清尾日计划》；对没有按计划完成及紧急出货的订单进行重点跟进；
动作10：实施《产品标识票》做为每个产品的“身份证”；
动作11：实施《工序交接单》(部件流动)，通过此表单，让PMC和车间管理人员了解每个部件的状况；
动作12：实施《车间交接表》，通过此单让PMC和车间管理人员了解上下车间的配套情况和交接状况；
动作13：实施《车间整体生产进度看板》，车间每天更新，通过此看板了解车间整体的生产进度和生产了什么；
动作14：实施《车间工序进度看板》，车间每两小时更新一次看板，通过此看板了解各个工序的生产进度和生产了什么；
动作15：实施《工序滚动日报表》，让各个工序每天进行填写，让每天各工序的部件生产情况一目了然；
动作16：实施《车间生产日报表》让各个车间每天进行填写，让每天各车间的产品生产情况一目了然。
Step3：上稽核机制；
执行力的核心在这一步。操作要诀是这三句话：铁面无私做稽核、高奖低罚在现场、稽核目的是纠偏。
每天检查、统计并公布《稽核日志》，并对典型问题做《问题分析与改善报告》，进行每周稽核执行率排名，在每周二变革例会上进公布，排名最低的岗位工资扣除100元，连续三周排名最低免除管理职务；
Step4：跟上绩效管理；
绩效管理不是为了罚钱，奖罚在现场，绩效在评价。所以，绩效管理的目的是培养和筛选人才，培养团队，顺便纠正一些不良行为。此部分再另外发文探讨。
Step5：策划组织攻关活动；
流程顺了以后，再来看瓶颈点。
层层排查后发现：
1、涂装车间产品积压最严重，积压品达250万；
2、对涂装车间内的各个工序进行分析，发现涂装车间底磨工序、面漆工序积压最严重，是目前涂装车间的瓶颈。
组织涂装车间、采购部、仓库等相关部门组成《涂装产量提升》攻关活动小组，并实施以下动作：
1、对油房设立配送员，确保各油房所需物品油漆、架子、半成品及时配送到位，提高喷油师傅的有效工作时间，并保证产品的配套性；
2、制作底磨操作动作及喷油的视频教材新手、老手)，并每天组织员工培训30分钟(一人负责拍摄，一人负责组织培训)；
3、对涂装现场半成品进行清理、点数,了解每款产品在涂装的在制状态；
4、每天下午召开领班对单会，对底磨和面漆两个工序次日任务进行重点明确，确保生产的是包装所需要的；
5、制定《面漆房管理动作控制卡》。
Step6：巩固、改善；巩固、改善；巩固、改善。
在推行过程中，要求领导重视、专业老师指导、持续坚持。老师组织召开案例分析会，对现场动作与车间管理人员进行集中式沟通，讲解现场推行动作的必要性；总经理带队进行现场稽核，发现问题及时纠偏。
经过紧张激烈的3个月，最后的结果是这样……
手术前后订单准交率对比图
攻关前后涂装车间日产量对比
其他什么都不用说啦！
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