​​建筑工程一般以项目制的形式运作，如何在这种“一次性”的组织形式下，确保项目符合质量、安全、进度等方面的要求，并确保项目的经济效益，对项目人员实施恰当的项目激励是关键。

我们认为，建筑工程项目的激励主要包括：基于人员进行计算的模式、基于项目进行计算的模式、直接考核激励模式、专项奖模式。这几种项目激励模式各具特点，当前均被建筑工程企业普遍使用，但是项目周期、项目“肥瘦”差异和项目经济效益指标等对其影响各异，对实施项目激励的企业的要求也存在不同。

1、基于人员进行计算的模式

基于人员进行计算的模式，通常也称为人头费用模式。这种模式下的项目激励奖金包以人均激励奖金为基础，充分考虑项目所需要的人员数量与项目周期，并将项目难度等因素作为调节系数，体现了对项目的整体工作量和工作难度的关注，有效考虑了人员对于项目的支撑作用。

项目周期的影响：这种模式下，项目周期的长度是奖金包额度的重要决定因素。项目周期越长，奖金包额度越大。但是对于长周期项目，因为无法充分预计项目过程中的变化，可能导致激励水平无法达到预期。

项目“肥瘦”差异的影响：建筑工程项目不可避免地存在天然的“肥瘦”差异，但是基于人员进行计算的模式在核算奖金包时比较定量化，其影响因素主要是项目所需人员数量与项目周期，而并非项目的“肥瘦”，因此相对容易平衡项目之间在这方面的差异。

项目经济效益指标的影响：这种模式下，项目经济效益指标的完成情况不会直接对奖金包造成影响，适用于项目经济指标核算难度较大、无法及时对其进行核算的项目。但是，这可能导致项目人员对项目的目标感偏弱，这一点需要在项目管理的其他方面（如项目考核）加以完善。

对企业的要求：选择这种激励模式的企业，一般需要对项目人员编制、项目周期的预估具备相当的数据基础，并形成企业内部普遍认可的项目人员编制、项目周期核算模型，避免导向“需要的人越多、做得周期越长，项目价值越高”的错误理念。此外，对于项目难度等奖金包调节系数，企业也需要具备统一的、可实施的标准与共识，如：将项目难度细化为相对可衡量的项目实施技术难度、对外沟通协调难度等。

2、基于项目进行计算的模式

基于项目进行计算的模式，通常需要考虑整个建筑工程项目所能带来的经济价值（如利润、合同额/产值、成本节省额等），并以项目的某一经济效益指标为基数，根据计提系数核算激励奖金包。计提系数是确定奖金包的关键，既可以根据项目人员所要达到的激励水平进行倒算，也可以根据既定的计提比例直接确定。

项目周期的影响：这种模式下，项目周期的长度不是影响奖金包额度的主要因素，但是项目周期延长无疑会降低最终的激励力度。

项目“肥瘦”差异的影响：基于项目进行计算的模式下，项目的“肥瘦”差异表现为实现经济效益目标的难易程度不同，并影响奖金包额度。这容易导致项目人员对项目挑肥拣瘦，因此要求企业形成相对完善的项目人员选择管理机制。

项目经济效益指标的影响：项目经济效益指标的完成情况直接影响激励奖金包的额度，体现了这种模式对项目最终经济价值的关注。因此，可以使项目人员形成强烈的目标感，将项目核心经济效益指标的达成压力直接传递至每一位项目人员，有利于形成健康的市场化价值导向。相应的，项目人员也容易找到提升收入的途径，对更高收入的期待性更强，往往可使项目实现经济效益指标的超额完成。

对企业的要求：这种激励模式要求企业具备一套成熟的经济效益指标管控与核算机制，既能实现在项目过程中对指标的有效管控，避免经济效益指标与预设目标相差较远，导致激励水平无法达到预先设想；又能在项目竣工后及时核算出最终的经济效益指标值，确保项目激励的及时性。

此外，这种模式对项目经济价值的强烈导向，容易使项目人员单纯地追求达成经济效益指标，可能导致项目人员忽略了项目的战略价值（如品牌建设、人才培养、客户关系维护等），并在质量、安全等方面埋下隐患，这些都需要在项目管理的其他方面（如项目考核）加以解决。

3、直接考核激励模式

直接考核激励模式，通常不会针对每个项目核算项目激励奖金包，而是根据项目考核（月度考核、年度考核或节点考核）情况，直接确定并发放项目激励奖金。

项目周期的影响：这种模式适用于周期较短的项目（通常只有半年甚至更短），但是项目周期的长短不会对项目人员的激励奖金带来大的影响。

项目“肥瘦”差异与经济效益指标的影响：这种模式下的项目激励奖金与项目考核情况直接相关，但与项目 “肥瘦”差异的关系不大。项目经济效益指标对激励奖金的影响则更多地体现在这些指标的完成情况对项目考核结果的影响，从而间接对项目激励奖金造成影响。

对企业的要求：由于项目周期短，企业的首要目标在于及时完成项目，因此，为了确保项目在质量、安全以及经济效益指标等方面满足要求，要求企业能够有针对性地设计考核指标，并在考核中反应项目人员差异化的价值创造，最终体现为激励奖金的不同。

4、专项奖模式

专项奖模式，通常会选取对于项目管理较为重要的多项核心指标作为专项奖的奖励内容，并约定每个奖项的激励额度，对获奖的项目进行相应激励。专项奖模式强调对于项目的导向作用，企业一般会选取质量/创优、技术创新、进度/工期、工程款回收效率、客户满意度等指标作为奖项内容。

这种模式下，项目的周期、“肥瘦”差异以及经济效益指标不会对激励奖金造成直接影响。奖项内容的设置体现了企业对于项目的质量、技术创新、进度等方面的关注，并通过项目激励的方式将这种理念灌输给项目人员。

设定项目专项奖的企业，需要形成公平公正的专项奖评定机制，使奖项的评定在企业内得到普遍认可。

这种模式的问题在于奖项不具备全面覆盖性，无法确保每个项目都能获得专项奖，而且奖励的额度也存在差异。因此，专项奖模式一般需配合前三种激励模式同时实施，对前三种激励模式的激励“盲区”进行适当补充。

以上所述的四种模式是当前建筑工程项目普遍使用的激励模式，企业需要结合自身的项目管理基础、发展导向等因素，合理选择适用的、可实施的激励模式，并根据企业实际情况，如：激励总额控制、历史激励水平、内部平衡、未来预期、市场竞争力等，核算确定项目激励水平。此外，员工进入建筑工程项目后，只是工作价值创造形式发生变化，而非项目人员本职工作以外承担了额外工作，因此，企业在实施项目激励时还需避免将项目激励变成针对项目人员额外增加的奖金。​​​​