阿伯拉罕·马斯洛需求五个层次：

（1）生理需要：食物、水、住所、性满足等方面的需要。

（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。

（3）爱和归属的需要：渴望爱与被爱、友谊、相互忠诚和信任、和谐的人际关系、归属于某一群体的需要。

（4）尊重需要：分为外部和内部两部分。外部尊重因素，如地位、认可和关注等；内部尊重因素，如自主、胜任和信心等。

（5）自我实现的需要：发挥自身潜能、成长与发展、实现理想的需要。

双因素理论

双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期最先提出来的一种激励理论。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，包括公司的政策和管理、技术监督系统、工作的安全保障、薪酬待遇、工作环境或条件及人际关系等，这些因素与工作环境有关；二是激励因素，包括工作的成就感、工作中得到的认可和赞扬、工作本身的挑战性和兴趣、工作的发展前途、个人成长与晋升的机会等，这些因素与工作本身有关。

只有激励因素能给人们带来满意感；而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

员工的保健因素没有得到满足，会对工作感到不满意，满足了会对工作感到没有不满意。

员工的激励因素没有得到满足，会对工作感到没有满意，满足了会对工作感到满意。

保健因素偏重于物质激励，可以消除员工的不满意，起到安抚员工的作用，能让员工维持当前的努力水平。激励因素偏重于精神激励，可以消除员工的“没有满意”，能够激发员工的内在企图心，能够让员工更努力。

X理论和Y理论

X理论认为人生来就是懒惰的。他们天然地厌弃工作，缺乏进取心，喜欢以自我为中心，漠视组织的需求，守旧的天性使他们对变革持抵制的态度，只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。在管理领域，主张管理者采取严格的管理制度，运用奖惩措施来激励员工的工作热情。

Y理论则把要求工作视为人的本性。在适当条件下，人们不但愿意工作，而且能够主动承担责任。他们对于自己所参与的工作目标，能进行自我控制与管理，大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。按照这种人性假设理论，管理者应把员工安排到具有吸引力和富有意义的岗位，鼓励他们参与自身目标和组织目标的制定，这样便可以把责任最大限度地让递给员工，用启发和诱导的方式替代传统的强制命令和要求服从的管理方式。

高权力需要的人

对于高成就需要的人，金钱对于他们所起的激励作用远不如从成就中获得的激励，关于如何激励他们，麦克利兰提出了三个观点：

（1）当他们在工作中取得成就时，管理者要适时地对他们的工作成果进行奖励，如发放奖金和给予晋升等，虽然这些外在的奖励并不真正是他们的心之所求，但却是他们获得自我认可的一种证明工具。

（2）除了肯定他们的成就外，将一些有挑战性的、高要求的工作分派给他们，对于事业的追求使他们很愿意承担责任

（3）高成就激励的人一般对工作较有主见，他们会对事情作出自己的判断，并乐于做出一些独创性变革。对于他们的创新，管理者最好不要无端地限制，而是对此作出有见解性的评论。

“生存—交往—发展理论”

它将人的不同需要浓缩为三个层次：

（1）生存需要：个人在衣、食、住和安全等方面的基本需要。

（2）交往需要：个人与其周围的人交往的需要。

（3）发展需要：个人在能力的发展和事业的成就等方面的需要。

变革前预热，提前跟员工沟通，可提高员工忠诚度

管理者激励员工时，常常把员工标榜为企业的主人，然而当涉及企业变革时，往往忽略了将员工视为企业主人的意识，没有提前征求员工的意见，便冒进地实行了某项变革措施，以致引起员工内心的不快。比如，企业没有与员工协商，便实施了新的考勤制度，使员工对变革的理由一无所知，员工认为自己只是被动接受的工具，对于公司的事情根本就没有决策权，从而不再对公司产生忠诚感，或者至少使原来的忠诚度打了一些折扣。

在正式场合多赞赏员工

这种“广而告之”的赞赏方式，能使激励效果倍增，同时，受表扬的同事为了维护乃至提升在同事心目中的位置，会付出更多的努力用于绩效的提升。

跟员工多情感投资

一般而言，感情管理的方法有以下三种：

（1）民主管理。管理者能够把自己置身于与员工平等的地位，在组织内部形成民主的气氛，建立具有家庭感的企业文化。管理者乐于征求和采纳员工的意见，对员工的人格和感情给予充分尊重。

（2）形象管理。管理者身先士卒，勇于承担责任，意志坚韧，对于成功有着执着的追求，通过自我的形象来影响员工，争取使自己成为员工的榜样。

（3）情感管理。人是管理活动最主要的客体，也是管理活动的中心，管理者应将主要精力放在对人的管理上。而人是有感情的动物。因此，管理者应关注员工的感情状况，善于进行情感方面的交流，力求做到关心人、理解人、会用人。关心人，是指要从员工的物质需求和精神需求出发，既关心员工在工作时的状况，也兼顾到员工职场以外的生活，从而使员工更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作；理解人，即管理者不仅要了解一般人的行为模式，而且能设身处地地为员工着想，了解他们行为背后的动机与驱动力；会用人，是指善于发现员工的特长和技能，了解他们的真正价值所在，用其所长，避其所短，把每个人安排到最能发挥其作用的岗位上去。

能力强的员工，不喜欢命令和指挥

管理者进行定期检查应遵循怎样的尺度，取决于如下两个因素：（1）所授权工作的难度与对组织的重要性。工作目标越难实现，管理者越应增加检查的时间频率，如果工作完成与否会严重影响组织的整体目标，管理者也应该加大检查力度。（2）下属的工作能力与克服困难的勇气。如果下属曾经做过类似的工作，或者管理者认为他的能力可以应对此项工作，并且下属善于应对困难处境，有足够的勇气克服困难，管理者也可以弱化检查的力度。