有小缺点的主管，在下属眼里更有魅力

一位心理学教授曾做了一个关于管理者魅力的实验，他给被测试的对象播放了四段情节类似的访谈录像：出现在第一段录像里的是一个非常优秀的成功人士，他成就辉煌，面对主持人的采访，态度非常自然，谈吐不凡，没有一点羞涩的表情；第二段录像的被访者同样是一个非常优秀的成功人士，但是他在接受采访的时候表现得很羞涩，甚至紧张地把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡还将主持人的裤子淋湿了；第三段录像的被访者是一个非常普通的人，在接受采访的过程中，他虽然不紧张，但表现得很不出彩；第四段录像的被访者也很普通，面对采访很紧张，像第二位被访者一样，碰倒了咖啡杯，淋湿了主持人的裤子。看完四段录像后，教授让被测试对象从四位被访者中选出他们最喜欢的一位和最不喜欢的一位。测试结果显示，第四段录像的被访者被公认为最不被测试者喜欢的，而第二段录像中打翻了咖啡杯的成功人士赢得了95%测试者的喜欢。这便是“出丑效应”对于管理者的魅力的正面放大。

没有不好的组织，只有不好的领导

领导者如果发现应用自己目前的管理方式无法使组织进入理想的发展轨道，或许这意味着故有的领导风格应该进行变革了。此时，领导者应调整自己的领导风格来适应组织成员的文化背景

当领导在问题现场时，下属会信心倍增

威尔逊法则的提出者是美国行政管理学家切克·威尔逊，他主张：如果部下得知有一位领导在现场负责解决困难时，他们会因此而信心倍增。当员工遇到一个问题不知如何应对时，他们非常渴求来自外界的支持，此时如果管理者与能力不足的员工进行经验分享，运用自己手中的资源帮助他们更有效地解决问题，将会极大地增强员工解决问题的信心。

领导能力强、权力大，会吸引下属追随

美国管理学家D·布罗克指出：“跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。”遵照这种逻辑理念，一个管理者如果想实现对于组织的驾驭，成为优秀员工的核心人物，首先，要注重自我的学习与发展，时时进行自我激励和鞭策，在困难任务面前，做到“一马当先，身先士卒”。

多给新人表现机会，安慰其怀才不遇的心

“蘑菇管理定律”，指的是组织和组织中固有的成员对新进入者的一种心态，这些新人常常被安排在不受重视的部门，终日所做的只是一些打杂和跑腿的工作，动不动还会无端地受到他人的批评和指责，根本得不到必要的指导和提携，只能在组织中自生自灭。

对于管理者而言，为了避免人才流失，则应该对新人提供必要的心理指导和技能培训，留意他们的工作表现，鼓励他们挑战自认为能够胜任的工作，尽量缩短人力资本转化为组织人力资源的时间。

人才放在合适的位置，才会发挥其最大潜能

英国管理学家德尼摩认为：“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。”这便是德尼摩定律。德尼摩定律启示管理者在进行职务设计和职权划分的时候，一定要遵循员工的能力、喜好及气质特点，尽量使工作与员工的能力与性格特点实现最佳匹配。如果一个员工拥有较高的成就欲，管理者就把一些具有一定风险和难度的工作任务单独分派给他们；如果一个员工依附感较强，则让其参与某个团体中共同工作。对于能发挥自己能力的工作，员工易获得成就感，对工作产生更大的好感，工作便成了他们心之所向的事情。一般而言，一个员工认为值得做的工作，往往参考三条标准：一是符合自己的价值观；二是适合自己的个性与气质；三是能在工作中看到成功的期望。

宽容的管理者，容易带出有创造力的团队

管理者对于不符合自己价值观的想法和行为持有包容的心态，体现了管理者的品质涵养，传达了古人“以德治国”的管理理念，对于那些不拘于传统、性格特立独行的员工，宽容的管理者更易于与他们和谐相处，而这些员工往往是创新型人才，对公司的发展发挥着重要作用。

警惕刻板效应，它会加重用人的误差

刻板效应，又称刻板印象、社会定型、定性效应，是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。即还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价。如果受到了刻板效应的影响，管理者将很难对某些员工做出公允的评价，进而在进行职务设计的时候，将不适宜的人才安排在了不恰当的职位上，某些适宜的人才却得不到施展的机会。

在员工任用方面，刻板效应常常导致管理者对员工产生认知误差或偏见。比如，认为北方人豪爽，南方人精明；年龄大者保守，年轻人思维较开放；女性员工常常不堪重任，男性员工则具有较高的责任心等。刻板效应对社会人群进行简单化分类，将认知建立在泛化概括的基础上，摒除了例外性，导致认知常常与事实不符，甚至有时完全错误。正确识人与用人是合格管理者所应该具备的基本技能，管理者应克服刻板效应的影响，积极修正自己的认知。

（1）善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。在进行用人选择时，首先刻意剔除掉已有的刻板认识，通过所看到的言行、事实重构自己的判断标准。

（2）常常与员工进行广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，克服刻板印象的负面影响，从而获得准确的认识。

强调能者多劳，会导致管理的效率下降

管理者在进行团队管理的时候，常常会推崇“能者多劳”，建议能力较强的员工辅助其他成员承担更多的工作，以使员工的智力资源得到完全发挥，不过，一味地强调“能者多劳”，也会带来一些弊端——导致管理无序，降低了管理效率。

能者是团队的宝贵资源，为了规避以上“能者多劳”的负面效应的发生，管理者应尽量让能者在规范的组织轨道上发挥作用，或者将能者安排在与其能力相匹配的职位上，或者使能者的贡献与报酬成正比，只有如此，才能优化配置公司的人力资源。

用人之短，能为特殊岗位安排合适人才

员工的短处并不总是对组织绩效的实现产生负面影响，关键是管理者如何看待与利用员工的短处。比如，有的员工好出风头，管理者可让其担任市场公关的工作；有的员工锱铢必较，管理者可以适当地培训其成为质检员；有的员工总是喜欢在办公时间滔滔不绝，管理者可以有意识地让其承担销售的工作。人性并没有绝对的长处和短处，如果员工的短处与工作的要求匹配得当，也可以使短处转化为员工的长处。对于一些有背景的员工，管理者很难因其存在短处而对其实施解聘，用人之短往往是最好的平衡矛盾的做法。

培养人才，是企业生存的最大课题

企业的发展是内因、外因共同起作用的结果。一方面，企业要把握时代发展趋势，洞悉市场需要，充分利用外部环境所提供的各种发展机会和条件；另一方面，企业也要与时俱进，不断通过自身的变革去适应外部环境的变化。而培训人才便是企业塑造共同的价值观、长久具有竞争优势的最有效途径

以“经纪人”的理念培育员工

从某种程度上来看，管理者更像一个“经纪人”，他们通过创造出使员工成为“明星”的环境，为员工提供自我表达的机会，充分发挥出每一个员工的潜能，让员工掌握完成工作所具备的每一种技巧，能够成熟应对每一种场面，使其渐渐地在组织中成熟和发展起来。当每个员工都能独立完成工作后，一个高效的组织自然而然地被打造出来了，此时，管理者也完成了自己的使命。

学费——建立学习型组织

建立学习型组织需具备以下五项基本要素：

（1）建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，公司成员向着共同的方向努力，员工乐于奉献，心甘情愿地为组织目标奋斗。

（2）团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

（3）改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，如固执己见、本位主义等，只有通过团队学习、标杆学习，才能改变心智模式，提高组织的创新性。

（4）自我超越（Personal Mastery）：个人自愿投入工作，追求工作的专精化，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，这是自我超越的来源。

（5）系统思考（System Thinking）：培养组织成员综观全局的思考能力，通过收集资讯和分析，能够看清问题的本质和事物间的因果关系。

勤奋工作也是错吗——如何收回培训投资

“千军易得，一将难求。”虽然很多企业总是谋求高素质人才的加入，但是如果员工的能力过高的话，很可能成为企业发展的潜在威胁，他也许会在日后以竞争对手的身份与企业争夺有限的市场份额。这种思维逻辑也常常导致企业不愿对员工进行培训，担心员工能力增长后另谋高就。

培训是一把双刃剑，运用得好，有助于提高企业人力资源的整体素质，增加员工忠诚度；运用不佳，企业人财两空，花了大把的银子却是“竹篮打水一场空”。员工在培训中投入了心力，要求加薪；企业在培训中投入了资金，不愿意满足员工加薪的要求而形成追加投资，是造成企业培训员工的最大障碍。因此，如何有效收回培训投资是企业培训时面对的首要问题。关于培训投资回收策略，有下面两条参考建议：

（1）从员工收入中扣除培训费用。在培训运筹阶段，企业从员工薪酬中扣除培训费用，具体操作手法为：企业在制定薪酬政策时，把员工薪酬的一部分划为培训费用，员工在职时间越长，培训费用也越多；企业把年终奖金的一部分用做第二年的培训费用，员工的业绩越好，所获得的培训的质量也越高。上述做法不仅能降低企业培训的风险，还有助于增加员工对于培训的主动性。

（2）与受训员工签订培训协议。企业在培训前与员工签订培训协议，规定接受培训的员工在企业的最低工作年限，在此期间员工主动离开，将要向企业赔偿相应的费用。很多企业都采用培训前签订协议的做法，这样有助于把对于培训的投资转化为企业的经营利润。

高压手段，会遭到员工的抵制和报复

下面几个事项都有助于管理者与下属之间建立感情磁力：

（1）管理者亲切呼唤下属的名字。一般而言，每个人都不愿意自己被忽视，希望获得他人对自己的重视。因此，管理者应该尊重员工“我很重要”的心理诉求，尽量不要随口一句“你来一下”或者“你把我交代的事完成了吗”，而是在说话之前加上员工的名字，这样能从细节中折射出管理者对于员工的尊重。

（2）如果下属常常感到不安，管理者要找出使下属不安的因素，争取消除员工内心的不安。下属心生不安多是来源于如下几个因素：工作环境使自己不自在，无法获得满足，比如，办公地点距居住的地方太远，办公地方采光不好影响了工作的情绪，附近餐厅较少午餐不方便解决等；工作指标高于自己的能力，无法胜任工作，常常心中焦虑；性格、气质与同事相差较大，无法适应办公室的人际氛围。管理者要分析导致员工内心不安的因素，如果能够给予解决的，便试着改善使员工不安的工作条件；如果管理者难以解决相关问题，管理者要与员工积极沟通，争取使其改变态度来适应工作条件。

（3）体谅下属的困难。下属的困难一般来自两方面：一是工作领域，一是私人生活领域。当下属情绪出现异常时，管理者应适时地给予关爱、慰藉和援助，因为人在处于困难时，往往是最脆弱的，雪中送炭的情谊会使下属更易于对管理者产生感恩之情。

柔性管理，可以带出自动自发的团队

柔性管理法则是在“刚性管理”基础上的革新与升华，具体的职能层面体现了如下几点：

（1）企业强调感情管理，注重企业文化建设，在企业内部推行民主管理，致力于人力资源的开发；

（2）组织趋向柔性化，集权的管理方式被分权的方式所取代，传统的金字塔形组织结构过渡到网络型组织，组织结构逐步转向弹性权变设置；

（3）战略决策的制定柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算，推行滚动计划法等；

（4）在市场营销方面，采取整合营销的方式吸引消费者，全方位刺激消费者的购买欲望，提高产品的市场占有率；

（5）高新技术被企业引入管理流程，信息技术带来的管理信息系统、办公自动化等，使管理具有更灵敏、快速的特点。

在你往上爬时，一定要保持梯子的整洁

在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。这是由美国管理学家蓝斯登提出的一条管理定律。蓝斯登定律与佛家的因果报应如出一辙，启示管理者在身处职场时，应该恪守宽容大度的原则，以仁心仁德为处事理念，否则，如果管理者今日频频做出伤害他人利益的举动，很可能日后要为其买单，付出惨重的代价。