ERP真的“烂”吗？为什么有些公司上了ERP效率反而更低？

ERP是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的国际上最先进的企业管理模式之一，也是企业信息化集成的最佳解决方案。

ERP到底是什么？

ERP的概念

先打个比方。

把ERP理解成手机。

使用通讯类APP和同事、朋友、亲人交流。

使用购物类APP购买生活工作中需要的商品。

使用影音类APP看影视剧、听音乐、放松娱乐。

手机通过APP将通讯、办公、娱乐、学习、生活等资源整合到一起，让“你”轻松触达，以“高质量生活和工作”为目标，做出最理想的选择。

把“你”换成“企业”，“APP”换成人员、财产、设备、数据等资源，“高质量生活工作”的目标换成“企业经济效益增长”，就可以把“ERP”当成“手机”。

简单理解为，在企业运行过程中，“ERP”承担了“手机”的职责，聚合并管理企业现有资源，帮助企业利益最大化。

ERP，全称是“Enterprise Resource Planning”，翻译为中文，“企业资源计划”。

其中资源分为硬件资源和软件资源。

企业的硬件资源有：自盖的厂房、办公楼、生产线、生产设备、加工设备、检测设备、运输工具等。

企业的软件资源有：人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工素质、企业文化等。

对企业来说，ERP对人、财、物、信息、时间、空间等综合资源进行平衡和优化管理，以市场导向为目标，最大限度地利用企业现有资源，协调企业各部门开展业务，从而取得更好的经济效益。

ERP的历史

要深入理解ERP，我们需要了解ERP的历史。我们先从ERP发展的第一个主要阶段，六十年代时段式MRP讲起。

60年代的时段式MRP (Material Requirements Planning，物料需求计划)

60年代，大家更关心内部资源问题。MRP由美国库存协会在60年代初提出。由于计算机技术的发展，短时间内大量数据的复杂运算成为可能。即可预测市场需求和顾客订单制定生产计划，根据物料清单、库存情况和生产计划制定出物资的相关需求时间表，从而确定物料采购需求，大大降低库存。

70年代的闭环MRP(Closed-loop MRP)

60年代，求大于供，到了70年代，基本供求平衡，企业的生产计划显然需要预测得更加准确，才能反向推导要多少原料和零配件，什么时候要。

因此，MRP的理论范畴进一步发展，增加对投入与产出的控制，也就是闭环MRP(Closed-loop MRP)。闭环MRP把物料与生产联系在一起，将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也纳入MRP，形成了一个封闭的系统。

80年代的MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning，制造资源计划)

随着计算机网络技术的进一步发展，企业内部信息得到充分共享，物料管理有关的生产、供应、销售、财务、库存等各环节的活动可以有机地联系起来，形成一个整体性的经营生产管理信息系统，这也就是MRPⅡ阶段。

90年代的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）

到了90年代，市场竞争的进一步加剧，做好原先的内部资源管理远远不够。90年代初，ERP应运而生。ERP的核心目的是利用和管理整体资源，也就是打通联动采购、生产、销售三个部门，把企业的各种资源信息整合在一起，以便采取更好的决策。

是时候总结一下啦：

60年代，时段式MRP是内部物料管理。

70年代，闭环MRP是把物料与生产联系在一起。

80年代，MRPⅡ是企业内部资源全面计划管理。

90年代及以后，ERP范围更大，将各种企业资源都纳入进行管理。

ERP的基本模块

一般的企业管理主要包括三方面的内容：生产管理、物流管理和财务管理。ERP将企业资源综合管理，除以上三方面外，还包括人力资源管理、项目管理等。

因此ERP可包含以下几大管理模块：

生产管理：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、工艺路线管理、班组管理、设备管理

物流管理：发货计划管理、发货单管理、承运商管理、车队管理、费用管理

销售管理（CRM属于其中）：客户管理、销售合同管理、销售订单管理、需求计划、价格管理、渠道管理

采购管理：供应商管理、采购计划管理、采购订单、采购合同管理、到货计划等

仓储管理：库存控制、出库管理、入库管理、调拨和移库管理、退换货管理、库存报表、仓库管理

质量管理：检测方案管理、检测过程管理、检测异常处理、检测报告管理、质量分析（SPC、8D等）

财务管理：会计核算、财务管理（财务计划、控制、分析和预测）、资金管理、发票管理（销项、进项、税务申报）、固定资产管理

人力资源管理：招聘管理、薪酬管理、工时管理、差旅核算、绩效管理、组织管理、培训管理

ERP系统的核心是什么？

ERP的核心宗旨就是充分调配和平衡企业各方面的资源，使企业能够在市场竞争中全方位地发挥自身潜能，进而获得更多的经济效益。

ERP的核心价值主要体现在以下方面：

有助于实现敏捷制造

敏捷制造(Agile Manufacturing)，是指企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源(包括技术、管理和人员)，以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。企业仅靠自身资源不可能打赢市场竞争，还必须通过ERP系统将供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业快速高效地进行生产经营的需求。ERP打通企业内部，帮助企业与企业间紧密联结，能灵活地将资源集中在一起，及时响应不断变化、不可预测的市场需求。

有助于实现精益生产

精益生产(LP，Lean Production)是由美国麻省理工提出的一种企业经营战略体系。简单来说指降低生产成本，提高生产过程的协调度，杜绝企业中一切浪费现象，即用越来越少的投入获取越来越多的产出。精益生产的关键在于生产计划和控制以及库存管理，ERP就能很好地做到这一点。

公司要上ERP，如何成功？

企业发展面临很多问题：资金少、业务单一、管理水平低、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等，不少企业甚至还停留在手工管理、EXCEL管理的阶段，这些问题都制约着企业的发展。

面对日益复杂的经营环境和国际市场的挑战，也迫于自身发展的需要，企业开始寻求信息化手段来提升管理水平，提高自身效益，增强市场竞争力。

引入ERP系统，能够全面集成企业内部的生产资源，协调生产流程，实现企业管理的规范化、便捷化和智能化，以推动企业快速、高效发展。但是，使用ERP并不简单，从选型、引入、到长期使用，过程中有种种“陷阱”。这也是不少用户吐槽ERP不好用，企业在ERP上栽跟头的根本原因。

ERP选型：没有好的系统，只有对的系统

企业在选择ERP系统时，可以从以下几个方面去考虑。

ERP功能是否满足企业自身的需求

企业需要考虑ERP系统是否适合自己企业的生产类型。大型ERP软件，适合环境多，但实施难度大，周期长，费用高，适合大型企业和集团；中端ERP产品，一般具有行业对口性，专业性强，实施较容易，费用也比较适中，适合大部分中小企业；低端ERP产品，虽然功能不够完善，适用面窄，但对业务单一型的小型企业来说十分合适。

此外，不同的生产模式也有不同的解决方案，业务软件选型也不宜贪多求全。企业应该厘清自身痛点，行业特性和业务需求，科学考察、科学选型。

ERP系统的稳定性和扩展性

ERP系统与企业的长期规划密不可分。对于ERP系统，应当从多个角度进行评估。

第一是ERP系统的成熟度、稳定性和安全性。产品发布多久了，是否有bug，系统架构及技术是否稳定，系统是否安全，如何保证不会被入侵和破坏等。

第二是ERP系统功能的全面性，是否能满足企业需求。

第三是ERP系统的灵活性和扩展性。企业自身需求一定是会不断变化的，相应的ERP系统也会不定期二次开发，如果系统设计得太死，开发就会特别麻烦，后期使用成本也会很高。所以选择ERP的时候要看看流程、界面、报表等是否能够自定义，能自行配置的就不要开发。系统也要为企业留出足够的升级空间。

此外，随着企业业务发展，规模扩大，对系统的功能需求也会不断扩大。软件功能的扩容性是长期规划的要点之一，EPR系统未来能否支持企业OA、财务一体化系统，厂商若能提供CRM、SCM、WMS等系统，且与ERP系统集成，也能为企业业务发展提供支持。

服务提供商的实施经验和能力

购买ERP系统的时候，购买的也是厂商的服务。对企业来说，性价比高、服务周到的ERP系统厂商总是他们的首选。而厂商的行业经验、管理规范、团队规模、售后体系等都是他们的考量因素。

ERP专业人才数量稀少，厂商应当具有ERP咨询和实施服务的能力。项目人员应对企业情况、行业情况和ERP项目有深入了解，且有很强的协调与组织能力，能及时解决突发问题。

购买ERP系统是一项长期服务，ERP系统搭建完成后厂商要及时交接项目管理文档、产品手册和用户手册，并继续提供ERP系统的应用进行指导、维护和优化服务。

ERP引入：准备工作任重而道远

不同企业在引入ERP的过程中会遇到各式各样的问题。规划不清晰，导致系统方向不对或流于表面；业务部门想法不周全，建模调整耗费大量时间；IT部门人员储备不足，难以按时按质完成开发或维护任务；企业现有内部流程效率低下，引入过程推进慢；新系统体验差，使用效率低……

针对以上问题，以下三个解决方向非常关键：

专业人才储备

熟练掌握操作模块的各部门人员。企业各个部门和岗位人员的职责和任务是借助ERP软件，把自己的管理和要处理的业务流解决好。熟练操作ERP一般需要基础培训，并积累经验。
会后台操作和维护的IT人员。ERP系统需要不断地升级优化，并根据企业的业务现状进行调整，因此配备负责维护IT人员是必须的。
熟悉ERP流程和企业管理流程，并能将两者结合的管理人员。这类人员能从根本上解决管理与IT技术的融合问题，提升系统和业务处理效率。

长期使用规划

系统是管理理念和管理制度的载体。企业想借助好的工具改变管理落后的局面，但万万不可抱着上一套系统就能“万事大吉”的心态。企业应当从管理模式、业务流程、作业方式等方位梳理自身面临的问题，对ERP有明确的预估和定位。企业上层应系统化推进ERP引入过程，各部门通力协作，及时听取业务部门的意见，调整自身根本性的机制和流程，从业务形态、组织结构、技术管理、企业文化全方位支持引入。

IT和数据基础

企业还有一个常见误区，就算完成了ERP的建设，公司数据往往来源于多个系统，数据难以共享，研发、生产、品控、运营等环节无法打通，导致ERP系统繁杂低效，这种情况下轻则导致经营数据利用效率低下，重则产生”数据孤岛“的情况，引入ERP白费力气。因此基础数据的管理和应用打通也是不不可缺的。

ERP使用：注重业务变化和后续升级维护

“制度的变化赶不上业务的变化”。市场环境瞬息万变，内部管理模式变化，企业内部要时刻准备在业务流程、业务范围等方面做出调整。因此，ERP系统会变“老”，变“旧”，它绝不可能是一成不变的。如ERP保持不变，企业只能不得不嵌入更多Excel或自开发应用，以满足不断增长变化的业务需求，系统越来越庞杂，功能越来越“无效”，用户体验自然越来越差。

虽然软件升级成本很高，耗费人力很多，但ERP的升级在所难免。企业也可以考虑引入低代码等新兴技术进行二次开发，减少ERP的压力，拓展ERP的能力。助力企业内部更好地使用ERP。