导读

这个双十一，是一场三大巨头的低价战争。

而如今双十二快到了，他们的低价战争还会继续吗？

阿里要做“全网最低价”，京东要做”真便宜 闭眼买“，拼多多则是“天天11.11，天天真低价”

阿里、京东作为老大和老二，却不约而同的把老三视为“最大的敌人”，一起围剿老三，能赢吗？还是会被老三反杀？

他们是乱了阵脚，还是深谋远虑？到底该不该都打低价？这是正确的战略吗？

今天，我就通过对三家公司的深入对比来看到他们背后的不同逻辑，看看谁赢谁输？相信会对很多处于白热化价格战的企业有所借鉴

我是艾泊宇，用我的产品战略理论研究一百个上市公司产品战略，你会对企业看的从未如此清澈。

说实话，我作为一个老互联网人，我虽然经常使用这三家的产品，但是却从未真正深入研究过他们到底有什么不同，这次研究让我看到他们表面上越来越像，但深层却极为不同

我会分为三个部分来进行讲述

第一部分，三家公司产品战略的区别是什么？

第二部分，三家公司的底层逻辑分别是什么？

第三部分，三家低价战略有何不同？谁能胜出？谁被淘汰？

01

三家公司产品战略的区别

‍‍在蔚来最近举办的创新科技日上，蔚来创始人李彬，展示了蔚来技术全栈的12项构成，以及各项演进历程与细节。

我先这么简单概括一下三家电商公司：

阿里是电商1.0

京东是电商2.0

拼多多是电商3.0

他们的不同基因与他们出生的时代有着极大的关系

先从阿里说起，阿里成立于1999年，与腾讯、百度，新浪都是一个时期的，我管他们叫做古典互联网企业

那个时候的互联网是以网页浏览为主的，信息极度分散，于是就需要一个中介来搜索信息，也就是信息撮合。

例如，阿里把商品信息集中在一起，用户可以通过搜索可以找到自己想要的商品。

百度通过吧网页集中在一起，用户可以通过搜索找到自己想要的信息。

因此，那个时候大家在干的本质上都是一件事，叫做信息中介。

将有特定需要的双方撮合在一起，自己并不生产信息，因此，阿里的基因里就是这种撮合机制，这也是淘宝的底层逻辑

但是撮合并不容易，特别是同类商品过多的时候，这就给了这些互联网公司挣钱的机会，也就是“竞价排名”。

一个屏幕就那么大，一页搜索结果就能显示那么多，先显示谁，谁就占便宜，更容易卖出去货。

于是，商家就会花钱给平台，争取一个更好的位置，获得更多曝光机会，这也就是大家熟知的“淘宝直通车”。

这也是阿里财报里最大的一块收入，叫做CMR（客户管理收入）。

即便到了2022年，阿里营收中32%的收入还是CMR创造的，也就是说这种商业模式，即便到了今天也没有发生质变。

就算有了手机淘宝、天猫、淘宝直播，可见基因对一个公司的影响有多大，但是基因对一个公司影响有多大，对一个公司的捆绑就有多紧，转型就有多难。

总结一下，在艾泊宇产品战略中，阿里的产品战略是以信息中介为核心的，包括面向商家的开店卖货的服务产品，面向消费者的浏览购买支付的众多产品以及对信息进行有偿匹配的推荐排名产品，三大板块。

我们再来看中生代京东，京东虽然是1998成立的，但是真正开始做电商是2004年，前身是线下数码产品销售。

也就是说京东，从根上来说是一个商家，而不是一个平台。

这也塑造了京东做B2C自营的情节。这在他的成名之战也有体现。

刘强东最自豪的莫过于当年把国美苏宁两大线下电器商城击败。

所以他本质和敌人干的是一样的事，只不过一个是线下一个是线上。

但我刚刚说京东是商家也不准确，准确的说他是一个商城。

你可能会觉得商城和平台是一样的，都是卖别人的货，所以阿里和京东是一样的，不，完全不一样。

做个类比你就明白差别了:

阿里盖了栋楼做商场，然后招商，有开奶茶店的有开服装店的，阿里可不管你怎么经营，怎么进货，我只需要保持商场有客流，卫生有秩序就行了，因此，阿里是一个地产商。

京东也盖了楼，但是要自己进货自己卖，因为想多赚点嘛，那自己就要多操心，所以京东既是一个地产商，又是一个是大商家，因此，京东是一个自营商城。

但是自己之前规划的面积太大，自己经营不过来，就把一些边边角角的商铺让出来招商，让别人来经营，这部分就有点像阿里了，但是不同之处是，阿里是谁给钱多，把好位子给谁，他不和商家争利，是商家和商家之间争。

而京东是你给钱多也不行，最好的位子肯定是我自己的，因为人家就是冲着我的货来的，只不过顺便买一点你的货，因此，京东和商家本质上是争利的。

即便今年4月京东进行了5年来最大的一次组织架构调整，说要让自营和第三方卖家平权，取消事业群，由统一的品类负责人管理该品类下的自营商品和第三方商品。

但是，就算如此调整，本质也是不会发生变化的，只能说会好一点，这种主次关系是不可能改变的，改变了，京东就不是京东了，用户就不去京东了，因为用户本质上认得是京东，第三方只是用户养成在京东购物习惯之后的一种补充。

总结一下，京东的产品战略是卖货为核心的，包括从采销到物流整个链条的自营商品销售、和第三方商品销售，两大板块。

再来看2015年成立的新生代拼多多

就这个名字就体现出了巨大的不同，特别是第一个字“拼”

这可不是拼命的拼，而是拼购的拼

他改变了过去的团购模式，也就是商家发起并组织一个低价团，凑在一起的人彼此是不认识的，是平台推荐的结果。

但是，拼购模式是商家提供低价商品，用户发起和组织，于是就发展自己身边的七大姑八大姨来拼，拼成了，都享受优惠，甚至还可以一起砍价。

这件事在阿里和京东那个时代是做不到的，因为他们没有四个要素：智能手机、移动互联网、随时在线的社交软件、便捷的数字支付。

所以拼多多天生就是基于人的，而不是基于货的逻辑来构建自己的电商产品平台。

要知道低价和社交裂变结合在一起，那绝对是核爆级别的，谁能抵抗？谁也抵抗不了！

就算你今天不接受，嗤之以鼻，你总有一天会接受的。如今在美国爆火的美国版拼多多temu把富足的美国人都整癫狂了。

我的朋友说，年轻帅气有钱的小哥哥都在那大半夜的拼啊、砍啊！爽得不行。

总结一下，拼多多的产品战略是用户裂变为核心的，包括用户裂变与留存系列产品，低价商品拓展与关联推荐，两大板块。

从这里可以看出拼多多是以用户为核心，货为主体的，商家和店铺是弱化的存在。

特别是类似手机这样的标准品，只有品牌没有店铺，你根本不知道是哪家店买的，因为在他的逻辑里用户拼的是货，而不是店。因此，就不是京东运营用户和阿里商家运营用户这种由商家运营的私域。

其本质是用户自己运营自己的私域，实现裂变。

更关键的是这种用户私域还不是在拼多多内部，而是在各种线上线下社群之中，这样就可以进行最广泛的裂变，另一方面也降低了平台和商家的运营成本，实现了低价也有利润。

看到这儿，你应该已经能够感受到三家电商虽然都是货架电商但是其实差异巨大，因为完全不同的基因。

这里我们再深挖一层，看看他们的底层逻辑到底如何不同？

02

三家公司的底层逻辑分别是什么？

我用人货场与流量品类用户两个模型一起深入分析。

阿里经营的核心是“场”，也就是人与货的匹配场——线上空间

场内运营的是什么？

是位置。

在淘宝打开以后有限的位置分配，而位置决定了流量，例如，首页打开最大的位置就是流量最多的地方，搜索排名靠前的位置就是流量最多的地方。

因此，在艾泊宇产品战略理论中，阿里经营本质是流量生意，利用流量变现，而不是货品变现，虽然他也自己下场做了天猫，但是基因仍旧是流量思维，这也是阿里的底层逻辑。

京东经营的核心是“货”，也就是人和场所需要的货——交易物

那也就不难理解京东为什么花费巨大力气，建立自己的仓储、物流、甚至供应链科技。

不仅如此，京东也是三家中员工人数最多的，达到54万人，是阿里的两倍还多，是拼多多的45倍。

但京东的GMV却和拼多多差不多，但净利润拼多多却是最多的，而且增长速度也让京东和阿里望尘莫及，这就是因为以货为中心的经营模式是重资产，因为人和场都可以通过数字化手段来经营，是轻资产，但是货是线下实体存在，必定需要耗资巨大。

又因为货的实体属性差异很大，要想经营的好，必须要分品类，生鲜和电器所需仓储配送甚至销售模式都是截然不同的。

京东甚至曾经设立有3C 家电零售事业群、时尚家居平台事业群、生活服务事业群等，基层还会把品类分的更细。所以，京东的底层逻辑是“品类思维”。

拼多多经营的核心是“人”，也就是用户。

因为他是后来者，一开始要啥没啥，只有美好的想法，在得到腾讯的投资之后，手里最大的资源就是腾讯的用户。

他当然也可以用阿里的模式把腾讯的流量变现了，但那对于拼多多而言是不可持续的。

拼多多想要做大，就必须让用户留下来，让用户介绍更多同类用户，而不是在流量的大海中去过滤自己的用户。

其背后的核心差别就是用户思维和流量思维的不同，前者注重用户的长生命周期运营，后者注重流量的筛选和快速变现。

这也是拼多多里要做游戏的原因。

无非就是希望用户能更多的停留，他也能更多的了解用户，这可能就是“多多”两个字的含义吧。

因此，拼多多的底层逻辑是“用户思维”

这里需要特别注意是：艾泊宇产品战略所讲的是底层逻辑，指的是企业的本质基因，而不是行为表现，因为行为表现越来越像，边界越来越不清晰，京东也在努力向用户经营型平台靠近，阿里也有自己的天猫做品类经营，彼此都在学习和靠近。

但是，一个企业的基因是很难改变的，就算靠近，也很难一样，甚至很多时候学的走样，自相矛盾，

所以我这里也想给各位分享一点经验，我们做企业，很多时候身在局中，常常会忽视一个关键性的问题：“我是谁”，于是，没办法“做自己”。

很多时候反倒是看别人无比清楚，心生羡慕，于是就像学，学着学着就越来越不像自己，让自己的基因模糊，到那时在想取胜就非常困难了。

因此，艾泊宇产品战略常强调业务要做减法。

其实就像减肥，减的是赘肉，而不是心肝脾胃肾，那就需要辨明企业哪里是赘肉，哪里是核心。

但很多企业又会因为深陷其中而看不清自己的基因。于是就需要一个局外人来帮你辨明取舍之处，看清真正的自己，挥发自己最大的基因优势。

这点如果想明白，那下一个问题的答案也就不难回答了，“三家的低价战略有什么不同？谁能胜出？谁被淘汰？”

03

三家低价战略有何不同？谁能胜出？谁被淘汰？

针对这部分，我决定讲整个顺序倒过来告诉大家。

先说拼多多

拼多多的低价是刻在骨子里的，出生就是如此，也正是因为聚焦低价，让整个拼多多的业务非常简单存粹轻盈。

而与之无关的东西都可以舍弃或者放轻，例如，物流、品牌、服务甚至质量，并不是所有的商品都需要高品质的，更关键的是拼多多管理好了用户的预期——“低价”。

仅是低价二字，用户的容忍度就能大幅提升，包装箱差一点没关系，没有用品牌胶带封口没关系，没有次日达没关系甚至没有退货都没关系，几块钱的东西就没那么计较了。

虽然，拼多多在逐步的建设和完善，但是拼多多团队做的还是很克制，没有丧失“低价”这个核心价值点，因此，很难撼动拼多多在这个预期管理下的用户群体心中的地位。

另外，我想特别强调的是，低价是一个系统性工程，保持一次低价容易，做一次低价活动也容易，但是要保持长期低价，做到全品类低价。

不仅如此，低价了还能让商家和平台赚到钱，就是一个系统性工程，要从各个方面去降成本，例如，物流、仓储、发货、人工、流量、售后。

就如同京东的良好体验也是一个系统工程，也不是可以轻易复制的一样。这才是拼多多的核心竞争力。

因此，这几年双十一618不行了，消费疲软是一方面原因。

但我认为拼多多的日常冲击是最重大的影响，因为你发现一件每个平台都有标准商品，平常拼多多的价格就和你双十一的活动价差不多，那谁还会熬夜等到12点去抢，有的还要先交定金，再交尾款，买个东西还要分两次付款。

这种反人性的操作，除非是巨大的利益驱使，否则谁也受不了。

因此，今年双十一不搞这些了，直接低价给到用户。

也更加说明京东是受到拼多多冲击的回应。

但这有用吗？有，但是很短效。

大家会去凑一波热闹，但是过了，该咋地的还是咋地。

因为购物节本身就是反人性的，除了便宜，还有什么可以称之为节日的？

如果你平日还是比拼多多贵，我还是会回到拼多多，因此，节日能做漂亮的数据，但是也不过一次而已，改变不了平台的根本基因和用户预期，甚至还会透支未来几个月的消费力。

我们再来看看京东的低价战略

它存在两大自相矛盾

1）不仅在造低价节，甚至还在喊天天低价，这就形成了矛盾，如果天天低价，那就不需要节，如果节日更低，那就不可能天天低价。

2）自营无论如何做不到低价，第三方能做到低价，但会挤压自营的营收，京东毕竟不是靠收租为主的，这样整体营收可能上去了，但是利润就下来了。

因此，刘强东说“我们过去就是靠低价打拼过来的，曾经干掉过国美当当”。

但是那两个对手可不是拼多多啊，他们都不是把低价作为核心战略的企业，这种战绩，并不能代表就能战胜拼多多。

任何时候一个企业需要两头平衡的时候，都是走向衰落的时候。

京东的低价更像是一种割肉式低价，让京东本就不高的利润率进一步降低。

而蔚来则是想把互联网的商业模式，整体搬迁到汽车领域。

这也是刘强东今年特别强调现金流的重要性的原因，没有利润，有现金流，就还不会结束，但是留给京东的时间也不多了。

相对来说，阿里还能好一点，我们再看看阿里的低价战略

首先，马云说“回归淘宝”，其实就是放弃天猫。

阿里并没有京东那么重的自营情节，这也让阿里能够不用两边平衡，互相打架。

其次，淘宝本身就是收租子的，只要把租金降下来，价格就能降下来，虽然做不到拼多多的极致，但总还是能打的。

如果再能把流量分配机制做的更平衡一点，让老淘系卖家赚到更多钱，就会得到更多商家的支持。

最后，如果能够进一步发挥自己多年积累下来的商品丰富优势，也就是“低价+丰富”是能够和拼多多“低价+用户”的战略相抗衡。

一方面可以从商品角度切入，另一方面还可以从用户角度切入，两种不同的路数，各自的发展空间。

10月24日，2023年胡润中国百富榜公布，43岁的黄峥以2700亿元身价首次进入前三，曾经的首富马云已经跌到第十，刘强东夫妇则滑落至66名。

这也许预示着三家公司未来的命运，座次要发生大变化。

从阿里、京东、拼多多变为阿里、拼多多、京东甚至有可能变成变为拼多多、阿里、抖音、京东。

虽然我是京东多年的老用户，但是时也命也，创始人的情节能让一个公司成功，也会困住一个公司。

这是很难有公司能够做到基业长青的原因。