责任等同于背锅？

01 两个真实的故事

故事一

X公司IT质量管理部门在做质量的规范化管理，定义实践标准规范、模板、指南等，以指导各个团队因为实践不一致带来的问题，帮助各个团队更规范地开发和交付高质量的软件。A团队是X公司IT部门实践最成熟的团队，是标杆。

按说，A团队应该是最容易配合IT部门的质量改进的，因为他们是相对做得好的。可事实恰好相反，A团队对各种模板和指南都特别敏感，认为这些东西一旦制定出来就会要求严格照做，没做好肯定会追责，需要找人“背锅”，很排斥IT部门的改进举措。

相反，在成长初期的B团队却是真心想得到改进，心态很开放，角色间的协作和配合更加和谐，希望有一些指导性的东西帮助他们做的更规范，对各种举措也是很愿意配合。

故事二

Y公司的IT部门也想做质量改进，但他们的情况比较特殊，业务方相对于IT来说比较强势，业务需求不清晰、进度要求紧等一系列问题，导致IT开发交付团队压力较大，但又不知道如何解决。我所接触到的Y公司几个IT团队的成员基本都感觉很累、很压抑，都在抱怨其他角色有做的不好的地方。

但其中有一个QA却完全不一样，她心态很好，让我印象深刻。她能够相对客观地指出存在的问题，也表示有些方面确实无能为力，很难得到解决。但她不抱怨其他人，她表示对大家都能理解，而她自己也感觉工作很开心，认为自己踏踏实实把力所能及的事情做好就够了。

02 承担责任就是要背锅吗？

像前面故事中那样，有的人认为谈到责任就必然跟背锅有关，如果出现问题，只会抱怨，不积极想办法解决问题，不愿意担责；而有的人是真正的愿意承担责任，一心想把事情做好。

那么，到底责任跟背锅是啥关系呢？我们下面先来分析事故与责任的关系，然后再看责任与背锅。

2.1 复杂自适应系统的事故几乎从来都不是某独立个体的责任

组织如何处理故障或事故尤其具有指导意义。病态型组织会寻找“替罪羊”：调查的目的是找到一人或多人对问题“负责”，然后惩罚或责备他们。但是，在复杂的自适应系统中，事故几乎从来都不是某个人自己的责任。 ……如果事故调查止步于“人为错误”的结论，那这不仅是坏事，而且是危险的。相反，人为错误应该只是调查的开始。我们的目标应该是找到方法来改善信息流，让人们能够获得更准确或更及时的信息，或者找到更好的工具来帮助避免因日常操作中的隐患而导致的灾难性故障。

—— 《加速：企业数字化转型的24项核心能力》 [美] 妮科尔·福斯格伦 / [英] 耶斯·亨布尔 / [美] 吉恩·金

现代软件开发是一个复杂的自适应系统，整个软件开发生命周期涉及多个环节和不同角色的参与者。任何问题都不会是某独立个体的责任，责任是分散的，是多个因素相互作用的结果。因此，我们提倡团队整体为质量负责，不同角色都需要为质量承担相应的职责；我们建议在对缺陷进行分析的时候，要对事不对人，避免最终根因分析指向某个个人并对该人进行追责。

2.2 责任与背锅完全是两码事

责任与背锅心理形成鲜明对比，担当责任的人愿意主动承担责任，并积极寻找解决问题的方法，是一种正向行为；而背锅心理则是一种消极回避责任的不公平性心态。

责任是指个体或组织对于某项任务、职能或承诺的义务和义务感。担任责任意味着要对特定的行为或决策负有责任，无论结果是积极还是负面。责任通常与主动性和积极性相关。负责任的个体或组织愿意接受并履行他们在特定情境下的角色。
背锅心理通常为了逃避惩罚、避免责任或保护自己的形象，将责任或错误归咎于他人，可能是无辜的个体或团队，尤其是在面临挫折、失败或负面结果的时候。

03 为什么会认为责任就是要背锅？

从前面两个故事可以看出，有的人认为谈到责任就必然跟背锅有关，如果出现问题，只会抱怨，不积极想办法解决问题，不愿意担责；而有的人是真正的愿意承担责任，一心想把事情做好。

为什么会认为责任就是要背锅呢？这种心理往往跟组织文化和个人经历有关系。

3.1 追责的组织文化

在追责型的文化背景下，不能容许任何人犯错，一旦出现问题，都需要找出“罪魁祸首”来担责。

前面提到的X公司A团队就是这样的一种文化，在跟他们沟通的过程中发现，他们对于审计要求的事情可以很好地配合，任何审计对应的工作都有明确的负责人，如果做不到位就会有相应的人来承担。但是，对于其他非审计要求的改进举措，尤其是没有明确负责人的举措他们觉得没有推行的必要，因为执不执行或者最终是否出问题，都没法找到人来承担责任。

比如，提供一个用户故事模板，团队可以参考模板来更清晰地描述需求。注意，这里只是供参考，并没有说要求一定按模板来写。 可是，团队反馈说因为用户故事的Owner不唯一，有业务方、IT侧产品经理和供应商的业务分析师等，用户故事写不写、怎么写并没有专人可以为此负责，不同意推行用户故事模板。

因为找不到追责的人，就觉得这项举措没有意义。听到这样的反馈，真的不知该说什么好……很明显，该团队已经深受审计、追责文化所害，只关心是否有人来背锅，而对于是否能够真的帮助团队提升质量能力，并不是大家所关心的。

3.2 被追责经历的影响

“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”对于有过被追责的惨痛经历的人来说，不管处在什么文化氛围，都难以摆脱这种背锅心理，这样的人会处处小心翼翼，不敢担责，生怕出问题。

我认识一位QA朋友，在她还是个新手的时候，团队曾经出现比较严重的故障，最终让她来背锅了。此后，她变得特别敏感，对于任何事情都特别谨慎。虽然，后面加入了一个文化非常开放、团队也非常友好的环境，她还是不能从曾经的痛苦经历中走出来，总觉得责任就是负面后果的代名词，责任就是找人来背锅，出现问题就会是有人来担责。

3.3 背锅心理是担当力不够的表现

《逆商》一书中提到CORE四维度，分别是Control（掌控感）、Ownership（担当力）、Reach（影响度）、Endurance（持续性）。其中，担当力指的是一个人对责任的担当能力，详情如下：

担当力有助于我们从极具建设性和实用性的角度重新定义责任。逆商的这一维度衡量的是你在多大程度上会担起责任，改善现状，也不管起因为何。担当力维度的分数越高，你就越会对结果担责。担当力维度的分数越低，你就越不会对结果担责，无论原因为何。……与逆商较低的人相比，高逆商的人更能从自己的错误中吸取教训。他们也愿意承担困境所产生的后果，通常不管事情的起因是什么都会这样做。这种担当力促使他们采取行动，让他们比低逆商的人更有能力。

—— 《逆商：我们该如何应对坏事件》 [美] 保罗•史托兹

担当责任的人往往具有更高的行动力，他们勇于直面困境，并寻找解决办法，责任意识让他们必须采取恰当的行动。前面故事二中的那位QA在大环境不理想的情况下，她能不受干扰，承担起应有的职责，尽力把工作做好，那是很有担当力的表现。

反之，有着背锅心理的人其实是缺乏担当力，也就是逆商不够高。

04 如何减少背锅心理的影响？

4.1 领导者得有担当力

领导者在团队中扮演者至关重要的角色，其行为和态度对员工的心理状态有深远影响。作为领导，自身得有担当力，应该树立榜样，以积极的态度面对责任，并与团队共同承担后果，而不是将责任直接推给下属。

4.2 团队职责共担

统一团队目标，营造团队所有成员职责共担的文化，同时明确每个人的职责和责任范围，确保大家都清楚自己的角色和职责。职责共担的团队通常具备这样的特征：信息共享、反馈机制、定期回顾、仪式感和团队活动，而这样的团队氛围需要有担当力的领导带领团队一起来营造。

“信息对团队的重要性就如同汽油对汽车引擎的重要性一样，没了它，你的车就会熄火。”

——《麦肯锡方法》艾森.拉塞尔

信息共享是团队健康的必要前提，团队成员只有充分了解到相关信息，才知道有哪些事情需要做，才知道如何真正承担职责。团队管理要特别警惕“蘑菇种植”，管理者要主动跟团队成员分享和对齐团队目标、项目上下文和项目动态等信息，反过来，团队成员也需要积极主动地了解和关注项目相关信息。

团队健康离不开良好的反馈机制：建立透明的责任体系，明确规定每个人的职责和责任范围，确保每个人都清楚自己的角色和职责；并且提供清晰的沟通渠道和反馈机制，使团队成员能够及时了解他们的工作表现和责任履行情况。当团队出现任何问题的时候，能够及时收到恰当的反馈，及时得到解决，团队成员在问题的解决过程中会取得成就感，对团队事务的积极性会提高，也更易于问题的解决，这样就会形成良性循环，让团队朝着健康的方向发展。

随着时间的推移，事情总会发生变化，可能是好的方向，也可能是不好的方向。看似健康的团队，也可能慢慢走错，引入风险。因此，需要及时去发现团队可能的问题，需要定期总结回顾，对于做的好的再接再厉，对于需要改进的也要及时采取措施，尽量不要偏离正轨。

一成不变的工作生活会让人产生疲劳感，慢慢失去激情和动力，适度的仪式感特别重要。对项目的关键节点、重要事件进行庆祝，并定期进行团建活动，非常有利于提高团队士气，加强凝聚力，促进团队文化建设，提升团队成员的归属感和参与度等。