任正非说：我们要在整体上形成海军陆战队和主力作战团队相配合的作战方案。

你好！这是华研荟【任正非说】系列的第30篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。

一、我们的业务量在增长，因此带来表面上人的效益是增长的。但是我们要看到，我们现在利润不是来自于管理，而是来自于增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就利润为负、现金流为负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来。比如作战部门，你要继续改进，要增人，你就增人，但要多挣点粮食。

来源于任正非先生在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录。

EMT指的是经营管理团队(Executive Management Team)，是华为在国外咨询公司的建议下在2004年成立的组织，也是任正非先生探索集体决策的一个尝试，可以对比为许多企业的总经理办公会。华为的EMT由董事长、总裁及6位分管不同领域的副总裁组成，后取消EMT改为轮值CEO制度，孙亚芳女士退休后，轮值CEO制度改为轮值董事长制度。

HRC，Human Resources Committee，人力资源委员会，是华为集团董事会下设的专业委员会，在董事会授权范围内进行人力资源管理关键政策的制定和决策，以及执行监管。

如任正非先生这段话所述，评价一个公司，不能光看整体效益是否增长，还要看人均效益的增长。人均效益的增长表示的是内部效率的提升，这种增长是有质量的增长。

“人均效益”这个指标非常有价值，在企业管理中，往往会陷入一个博弈：用人部门希望增加人，说我太忙了，我工作做不完了。人力资源部门或公司高层如果只是简单粗暴的说行或者不行都不科学，应该让用人部门测算人均效益，如果人均效益在提升，或者预测的人均效益在提升，那么可以加人，否则不但不能加人，还应该减人。至于人均效益的指标定义，不同部门有不同的定义方法，销售最简单，就是人均订单、人均利润。人力资源部门可以用人均服务员工数。甚至华研荟看过有的公司就用出勤率来衡量，只有一个部门的出勤率高于某一个值才可能加人。

二、减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动，正如你们所提到的，运营商BG和企业网BG都在研究IP，一个容量大，一个容量小，界限上重复叠上去的一些人，可能就是浪费，累计入成本。如果把重复劳动人力释放，就能增加很多利润。

来源于任正非先生2014年在华为IP交付保障团队座谈会上的讲话。

一个企业大了以后，划分为不同的BU、BG以后，可能就会带来资源配置的浪费。所以华为和很多公司在集团总部成立了相关职能，把共性的职能放在总部，减少重复劳动，从而显著提升效率。

这种做法对公司的组织管理要求很高，这也是OD这个岗位的核心职责，在了解业务的基础上，协助公司高层在组织层面“合并同类项”。当然，这也不是绝对的，有的公司会进行内部“赛马”，可以让公司不同部门做同样的产品，最终看哪个好就用哪个——比如大家耳熟能详的腾讯的微信这个产品背后的故事。

三、流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始，也只能从一线开始。平台（支撑部门）是为一线作战部队服务的，一线不需要的，就是多余的。

来源于华为EMT决议[2008]030号。

所有的流程都是导向作战的，如果流程不能直接或间接支撑打仗，那么这个流程是没有价值的。如果一个部门或岗位没有直接或间接地参与到流程中，也是多余的。所以在组织管理或者部门规划自己的工作时，可以用对作战流程的位置和价值来进行审视、梳理。

四、代表处就是像海军陆战队要轻装、要综合，地区部就是主力作战团队，有很好的专业分工，以及及时支持的牺牲精神，整体上形成海军陆战队和主力作战团队相配合的作战方案。

来源于任正非先生在2009年7月6日HRC会议、7月7日EMT会议上的讲话。

根据华为的组织架构，华为有三级区域组织，从大到小分别为地区、国家、代表处，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标是与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。这三级区域组织主要职责就是负责销售。一个国家可能有多个代表处，小的国家或者刚刚探索阶段的多个国家可能合并为一个代表处，如果市场大了、订单多了，则可能会基于就近或者客户需求类似的国家会再成立一个地区部。