管理到底都要做哪些事呢

主要做好三件事：带人、做事、看方向，当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。从要我做，转变为我要做。我要做的事情，需要调动团队内部和外部的资源共同完成，同时还要确保要做的事情方向要对，不能跑偏。通过团队拿结果，从而获得更大的成就。

如何开始带团队？

弄清楚它是一个背负着什么样职责和使命的团队，决定了你需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量你的目标；决定了你需要什么样的人加入你的团队，以及需要多少；还决定了你选择什么样手段，投入什么样的资源来完成工作

• 职能：你是干什么的？团队是干什么的？
• 目标：你想要什么？关于团队要去哪里？
• 团队：你靠谁？依靠谁去达成目标
• 资源：你要投入什么？

所谓的管理规划，其实就是要管理者说明白一个问题，即，你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源。所以，一份合格的规划报告，至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素

问题：空降管理相关问题

• 团队中有老员工，无论是从业务、技术方面都很优秀,如何才能获取老员工的支持？
• 团队中层为项目经理，相互之间有业务交叉，但都不积极配合，如何协调其之间的关系？
• 团队成员中有关系户，手可以直触摸到老板，对于这样的成员，如何让其服从管理？
• 团队成员中的既得利益者，如何平衡他们之间的利益？

职能：如何界定团队是干什么的？

• 公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么？
• 这个团队存在的独特价值是什么？
• 你用什么维度来衡量团队的价值高低？

设定团队职责：

• 向上沟通：听听上级对你团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。这个信息非常重要，团队的初始定位和基本职责，一般都是上级直接给定的；
• 向下沟通：主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫；
• 左看右看：主要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的。但不要覆盖兄弟团队的职责，否则会带来各种合作上的冲突；
• 你的理解：即，你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。团队的更高职责，即，团队使命和愿景，往往来自于你的设想

目标：如何为团队设定合理的目标

团队目标的意义：

• 最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西；
• 目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从"该做什么"去调配资源，而不是"能干什么"；
• 目标意味着执行力：清晰的目标是高效执行的必要条件
• 目标意味着凝聚力；
• 目标也意味着激励

目标设定的原则，即原则，SMART。分别对应着 5 个英文单词，即Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound 。对应含义：明确性、可衡量性、可达性、相关性、时限性。

日常听到：-可以简单地理解为，把目标设定到可以衡量的程度，就叫做明确了；下面两组目标对比：目标要明确

1. 第一组：
   a、这不是一个明确的可以衡量的目标。我们的目标是提升某个服务的性能。

   b、这就是一个可以明确衡量的目标。我们的目标是把某个服务的单机性能从 300qps 提升到 500qps。

2. 第二组：
   a、这看似是一个可以衡量的目标，但是 BI 系统 1.0 如何衡量是否完成了呢？又比较模糊。我们的目标是发布 BI 系统 1.0。

   b、这样就清楚 BI 系统 1.0 如何衡量了，要支持这样两项核心功能才行我们的目标是发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、全量数据导出功能。

当评判一个目标是否合理时：

• Specific：目标是否明确具体？
• Measurable：目标的实现是否可测？
• Attainable：目标描述是可达的吗？
• Relevant：目标和总目标是否相关？
• Time-bound：目标是否有时限限制？

目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）;另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA（Key Result Areas） 或 OKR（Objectives & Key Results），总之就是对关键结果的一种描述。

• KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字;
• KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。

规划

• 团队规划的第一个视角，是根据团队目标的设定去梳理团队：团队的目标，不是指团队所要完成的业务目标，而是你希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态，衡量的基础指标：

  • 团队的规模：也就是你团队有多少人，这其中要理清楚有多少人是现有的，有多少人是接下来要新增的，即实际人数和预算人数，加起来就是你规划的团队总规模；
  • 团队的分工：即你的团队都负责哪些业务，每个业务配置了多少人力，以及这些人员都如何分工，人力分布和业务目标是否匹配等；
  • 团队的梯队：一个团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力

• 团队规划的第二个视角，是从资源角度来审视团队：作为一个管理者，在盘点自己当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识，要考虑投入这么多资源和成本是否值得，是否合理；

• 团队规划的第三个视角，是从人才培养角度来看梯队规划

如何提交规划报告？

• 第一部分，绘制一张组织结构图。这张图需要体现我前面提到的团队状态三要素：
  • 规模：包括当前人数、预算人数和总人数；
  • 分工：体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责；
  • 梯队：包括团队的级别和梯队分布情况；
• 第二部分，列出整个团队的资源盘点情况。大体是这样的：
  • A 级别：x 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人;
  • B 级别：y 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人;
  • C 级别：z 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人;
• 第三，列出重点培养对象，以及负责业务。大体是这样的：
  • 张三，XX 业务核心工程师，到年底能完全负责 XX 业务，并能带新人

资源：需要申请哪些资源

（1）你是否了解资源的丰富性？

一般我们认为的资源主要是：人、财、物，但是其他的一些资源也不可忽视：

• 时间：很多管理者会忽略时间这个最重要的资源。对于任何一项工作，你预算多少人和你预算多少时间是分不开的；
• 信息：信息资源，是另外一个常被忽视的资源。有的时候，你需要更多的公司内外的信息，可能是业务的，也可能是人员的；你的工作如果需要特殊的信息和数据，需要提前和上级沟通，寻求必要的支持
• 权限：看看需要开通哪些之前不具备的权限，以及这些权限是否可获得。比如有的公司一线管理者是有沟通绩效权限的，而有的公司则不允许；

（2）你是否意识到手段的多样性呢？

通常在做一个新功能的时候，以下的做法是不同的管理者所采用过的：

• 自学自研：由于靠自己团队的力量，资金开销比较低，维护成本也可控；而由于需要边学边做，时间成本会比较高
• 招聘专业级人才：不确定性比较高，招聘顺利固然好，但招聘不顺则时间完全不可预期，整体上时间成本比较高
• 借调工程师：如果能借调到合适的人，各方面的成本是最低的，但是需要这个事情足够重要才能获得支持
• 跨部门合作：项目推进的可控性取决于合作情况，这里最大的风险就是合作成本能否控制住
• 请外包或者外部专业人士兼职做：时间和资金成本一般都可控，用来做尝试性项目或者 demo 是比较合理的。但如果是长期的任务，你会发现外包的解决方案可维护性比较差，迁移和替换的成本会比较高
• 采购云服务：对于中小公司来说，其实是很好的解决方案，对人才成本、维护成本、时间成本，都可以降得很低，特别适合初创公司
• 购买现成的解决方案：时间成本很低，资金成本略高的一种方案