出版发行企业从传统分销到网格化营销的变革之路（AMT企源）

引言：

本文为该系列文章的第一篇，旨在介绍当前出版发行行业，尤其是各省级新华书店集团围绕“综合教育服务”和“大文化消费服务”两个领域的业务布局下，如何实现营销模式创新、营销组织创新，以推动新华书店集团从传统的出版物分销零售企业，向数字化的教育与文化服务提供商模式转型。

一、出版发行行业的营销困境

中国出版发行行业的发展与人口结构、教育产业、文化及意识形态发展息息相关。近几年随着电商和数字经济的崛起、教育减负及教育数字化、社会零售模式与消费习惯的巨大变迁，出版发行产业的营销模式也面临着巨大的挑战。

我们可以看到，以各类省级新华书店集团为代表的出版物发行企业，面对教育改革、人口红利萎缩的现状，作为传统利基的教材教辅发行业务，由于产品形态单一、销售规模受政策局限，亟待拓宽产品结构、下沉市场服务，从而获得更多及可持续的市场机会。而在图书零售市场，图书消费习惯已经完成线上化转变，传统实体书店销售持续下滑，传统平台电商、社交电商渠道参与竞争者众多，价格战问题突出。

面对种种难题，图书发行企业纷纷思考如何在传统的教材教辅和零售连锁业务基础上优化业务模式、发展新的业务增长点，实现业务的可持续增长。从当前的行业发展结构上来看，大部分新华书店集团围绕“综合教育服务”和“大文化消费服务”两个领域开展了积极的的业务布局。这些综合性的业务布局，使得企业将从传统的基于店铺的分销、零售模式，向基于教育机构、政企大客户及其所关联的终端消费者的服务营销模式转型。其具体的表现就是现在乃至将来，新华书店的业务构成里，依靠传统店铺销售的比例将持续大幅降低，而更多的收入来源于非店铺营销组织通过B2B2C的业务链条所带来。

但从十四五期间各省级新华书店集团的业务发展规模和绩效表现上来看，各类新业务的开展却并未达到预期效果。

AMT认为核心原因在于，市场化的终端营销服务能力尚未建立。传统基于政策性的、围绕政府教育类产品集中采购的征订模式，以及传统的店铺连锁零售模式，难以实现各类新产品、新业务的大规模推广落地，也难以适应延伸领域的市场竞争。具体体现在：

1) 传统教育服务团队，以政府采购-征订模式为主，各个地市公司大量“业务人员”不是面向客户的营销人员，而是以订数统计上报、教材分发等事务性工作为主的业务内勤，销售的主动性和能力都偏弱；

2) 传统教育服务领域，营销服务对象主要是教育管理部门和学校，服务市场下沉和服务营销精细化程度不足，对教师、学生、家长本身作为教育场景的主要角色的需求把握及服务满足难以实现；

3) 传统金字塔结构的组织模式下，新华书店集团总部选择和组织产品，市县渠道公司进行产品销售和客户服务，自上而下层层指挥和任务目标分解，组织整体反应速度慢，难以及时洞察消费者真实需求，并据此提供敏捷和精准的服务；

4) 图书零售领域，仍以实体卖场被动式销售为主，政企等非零售客户领域仍以“游击战”作战方式为主，未能形成系统性、常态化的客户沟通与服务营销能力；

5) 市县基层店习惯以产品为导向建立业务销售部门，各类新业务均独立配套销售队伍，销售业务组织分散且重复，难以实现市场深耕；

6) 信息系统陈旧落后，数字化的建设也基本停留在交易过程在线化以及内容生产加工环节的数字化，缺乏对新型营销组织以及客户/消费者运营层面的有效支撑。

二、网格化营销变革

那么如何解决上述问题呢？AMT企源结合自身在移动通信及银行业网格化营销的长期实践经验，从2017年开始与部分出版发行企业联合探索出版发行行业的网格化营销模式，并通过方法的不断迭代优化以及越来越密集的实践检验，逐步形成了成熟的系统性解决方案。

什么是网格化？如何推进网格化？我们看到很多企业在实践中的疑惑：

² 网格化营销就是落实区域责任制，主要实现客户到人，指标到人？

² 把各市县基层店的教材教辅业务岗、大客户销售岗转岗到新的客户营销岗位后，如何实现人的能力从内勤到外勤的转变？

² 销售标准化手册制定了，但是营销能力为什么无法有效提升？

² 除了把客户和业务人员对应起来，“网格化营销模式更深层次的内涵是什么？”

² 从大规模的“零售连锁业务组织”到大规模“无店铺客户营销组织”，究竟该怎么管，销售过程如何监控？

带着上面的疑问，我们来看看网格化营销是如何起源的，网格化营销的内涵是什么，以及推进网格化营销变革的思路。

1.网格化营销的起源与发展

“网格”一词最早出现于20世纪90年代中期，源于电网行业。网格化管理是指由网格技术、网格化行政管理演变而来的一种利用渠道优势进行管理的服务模式。

电信运营商是国内最早引入“网格化营销”模式的行业。AMT企源从2014年开始帮助广东移动开展“网格化营销”模式的探索与实践，后续不断在中国移动多个省区公司落地。“网格化营销”也成为3G时代后全渠道协同与深度客户服务的基础范式。而后大量银行、保险公司等具备多产品、多渠道的大规模服务营销组织纷纷围绕“网格化营销”概念进行了大量的实践与变革。

在出版发行行业，部分行业领先企业也已经陆续围绕“网格化营销”的相关概念和实质开展了一系列有益的探索与变革工作：

2.网格化营销的内涵

我们认为新华书店集团在战略上实现从传统的图书文化产品供应商向综合文化与教育服务提供商转型的道路上，其核心难点是在明确锚定目标市场后，如何实现从销售型组织向服务型组织的转型。以此为出发点，我们将看到通过“网格化营销”模式这一有力抓手，对驱动新华书店集团整体业务转型，具备巨大的价值。

发行行业网格化营销的内涵如下：

网格化营销的核心在于：通过网格划分，真正实现资源配置（业绩目标、人力资源、客户资源、产品&服务资源、预算资源）到网格、业务管理到网格、绩效考核到网格、收入分配到网格，改变一线销售组织结构、激发一线销售组织的活力，实现区域市场深耕以深度服务和经营用户。因此，网格化营销变革不是简单的“分田到户”式的销售管理，更是公司整体管理思维和经营模式的变革。

3.如何推进网格化营销变革

AMT认为当前出版发行企业网格化营销变革应该在已经确立的业务结构基础上，重点关注集团总部和各市县基层店组织的营销体系建设、营销物料/内容建设、网格化营销支持系统建设三方面的工作：

营销体系的标准化，是网格化营销模式的“硬规则”。是指通过一系列组织、岗位、业务资源分配机制、销售过程标准化、考核分配机制等管理规则的建立，确立网格化营销模式在企业内部的标准与规范。当然，这个模式的有效运行，还需要进一步依赖人岗匹配，以及各类持续不断的赋能培训以及严格清晰的考核与激励措施。

营销内容体系建设，是网格化营销模式的“软能力”。通过营销内容体系本身的丰富化、标准化、在线化，结合业务沟通交流的实际场景，使营销内容体系成为营销人员的“子弹”，提升销售行为的专业水平，创造更好的销售感知，提升销售效率。

营销支撑系统建设，是网格化营销模式的“工具箱”。未来大量的基于网格部署的营销服务人员，从业绩管理、行为管理、营销活动、营销物料、客户关系、在线赋能等各个领域，通过营销支撑体系建设，形成移动化的工具平台，成为一线营销人员和业务管理者的随身“工具箱”，并真正实现全业务过程的数字化和在线化。

小结：

建立网格化营销服务体系，是一项长期且富有意义的营销模式变革、营销能力变革以及业务组织变革。通过这个体系，一方面充分调动和发挥一线业务人员的能动性，一方面改善当前营销组织的结构，并最终实现单点接触客户、全品类经营、一站式满足客户需求。形成对客户和消费者的长期、持续、深度的经营能力，并最终推动发行企业从传统的文化产品销售商，向综合文化与教育服务商转型。