管理的常识--决策如何有效计划控制

决策的目的是为了执行
决策决定你的选择

决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果

决策是要解决问题而不是简单做出选择，如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验

如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策

做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做

重大决策必须是理性决策
从管理的决策角度来说，决策分为两大类，一类叫作日常决策，一类叫作重大决策

管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事

对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，这个过程我们称之为理性决策的过程，我们必须力保所做出的选择不能偏差太大

当要做一项新制度和新安排的时候，要先在局部试点，不要全面铺开

我们要有科学的态度，实际上要有两个态度：一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话；还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效。所以重大决策一定要理性决策

步骤1：识别问题

做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源

第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的

步骤2：确定标准

步骤3：分配权重

步骤4：拟订方案

对于决策所需要的方案来说，在没有做出选择之前，越多越好，不要在决策之前就做出选择，就制约提出方案，这样会影响决策本身

步骤5：分析方案

第一，分析方案应该着重于建议，而不是人；第二，需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事

步骤6：选择方案

步骤7：执行方案

在实施决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制

集体决策个人负责
步骤8：评价方案

最直接的方法就是控制过程，检验后果，改善推进

选择集体决策，是因为集体决策是一个风险相对小的决策，因为这是集合群体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果

1.相对少的人数并能够信任

集体决策是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是支持和分工的关系

了解各个成员并尊重每个人是形成信任的首要前提。了解他人的意义在于可以使每个人的作用和技能得到发挥，了解他人的最好作用是能够带来机会，一个可以信任的机会

2.互补的技能

3.共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法

责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念，在这个方面我们需要非常明确，不能够有任何的含糊

没有明确的个人责任意识，就无法让管理变得有效；没有个人责任意识，就无法承担经营的后果，最严重的是，没有个人责任意识，就不会有风险控制

管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言

个人决策的局限性
四个“人际错觉”

第一个是首因效应

在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应

第二个是晕轮效应

人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断

第三个是新近效应

在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用

虽然也有很多时候我们强调过程考核，但是因为过程中并没有及时记录和表扬，而到了展开考核的时候，很多过去的事情已经无法记得，结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定作用

第四个是角色固着

对于一些人来说，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策

快速而有效决策的五种方法
决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性：是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度

群体决策不是最好的决策
群体决策一定不是最好的决策，它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策

第7章什么是计划
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动

从实际运用管理知识的角度看，管理只有两种基本的模式，一种是绩效管理，一种是计划管理

绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门

绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制

在企业管理活动中，最基础的活动是目标和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系

长期与短期、变化与稳定、效率与效益

广义的计划是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径

目标是不合理的
目标是对未来的预测。计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点

更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争

对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性

计划的另一个主要特性是行动，而且必须保证行动是合理的

计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现目标

只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色

没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的

一定要在意行动
（1）目标／目的。

（2）计划的有效期。

（3）行动的方向。

（4）控制的程序及方法。

·何事（活动）

·何时（开始和结束的时间）

·何人（负责什么）

·何地（实施活动）

计划管理如何推动企业发展
公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者

公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平

公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平

中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率

无论高层管理者多有能力，决定质量和成本的仍是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制

如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格

高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献

我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利

制订计划的关键
计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现

计划的有效性
今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除

计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制订。预算先由财务部设计出来，再根据预算来安排整个计划目标

除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排

因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施

第一，管理人员对计划的态度，非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候，请安排非常正式的方式，不要简单和太过随意，而是要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划的态度也认真，要遵从

目标管理
第二，不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效，主要是外部环境改变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题，如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效

第三，上司的支持不够充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题

目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因

通过目标设置激发出动机：既为共同事业而奋斗，又为个人需要而努力。目标必须具体、明确、适当，且要事先制定。每个人的需要可以通过个人目标的实现得到满足

积极性的调动是重视目标和追求目标的过程，组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人的目标，这是调动积极性的关键

目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理

第一，目标一定要很明确，不能宽泛

第二，目标要可以衡量

第三，目标之间要平衡

第四，目标要有预算

一般的管理中，目标有两种，一种是经营性目标

另外一种是管理性目标

目标管理的核心就是让总目标成为每个人的具体目标，而每个人又把实现目标的每一项措施具体化和细分化，具体化和细分化的措施可以确保目标的实现。自上而下地分解目标，自下而上地层层保证，这就是目标管理

为什么“计划没有变化快”
如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源得以监控，最后是规定，它可以保证获得资源的条件是存在的

控制是保障达成绩效的核心职能
控制是保障达成绩效的核心职能

企业的规划（包括目标、政策、程序），组织（包括机构设计、工作职务的规定）以及领导职能（包括职权划分、员工激励）如何转换为组织与个人的绩效，需要在实现的过程中由控制来衡量、核对和修正

第一，预防危机的出现，因为有计划地收集信息可防止重大事故的产生。第二，使生产标准化，控制是需要把产品及提供的服务标准化，从而尽量减少偏差。第三，考核员工的绩效，使员工的绩效得到衡量与指导并使绩效标准化，让员工能够有章可循，有依据去提升自己的行动。第四，修订/更新计划，通过控制发现的偏差，可以迫使组织切实推行计划，不至于到最后来不及调整。第五，保卫组织财产，控制本身能够很好地监督变化，具有预警和提示作用，这样可以迫使管理者负起财务责任并保存资产

控制职能从根本上理解，是一个预防风险，纠正偏差，确保目标与计划实现的职能

控制是一种针对目标的管理行为，是要求每一个管理行为要不断与目标、计划核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正

我们可以这样理解控制的过程，就是立标、监察、核对和修正的过程

控制的三个要件
控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化

标准化如何转化为人们日常的工作行为，需要把标准量化，只有量化的标准才有被实施的可能，也才可以真正被检验和衡量

有效控制的四个习惯
管理者理解控制职能是一个需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动的全过程的

1.思维习惯的改变

思维习惯的改变就是预算与历史没关系，与去年没关系，与今年没关系，与行情没关系，与市场也没关系，是与你的梦想也就是战略目标有关系

2.行为习惯的改变

行为第一个改变，就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去比较

第三个行为习惯是非常关键的，做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去

3.评价习惯的改变