1 章节说明

【本章分值预测】大部分内容不变，细节有一些变化，预计选择题考3-4分，案例和论文都有可能考；是需要重点学习的章节；本章第四版教材新增内容以楷体字进行标注！

2 管理基础

1、质量的定义：★★★
♦ 国际标准：反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的总和。
♦国家标准：一组固有特性满足要求的程度。（18上案例）
2、质量与等级的区别。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度（ISO 9000）”。等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。★★★
（1）一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，该产品适合一般使用，可以被认可。
（2） 一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品， 该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效，不会被使用者接受。

3、预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

4、项目管理团队应了解的与统计相关的术语包括:①“预防”一保证过程中不出现错误； “检查”一保证错误不落到客户手中;②“公差”一结果的可接受范围；“控制界限”一在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界。
5、项且合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
6、在质量方面指挥和控制的活动包括质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。
7、质量方针与质量目标
♦ 质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。
♦ 质量目标是指“在质量方面所追求的目的”，应分解落实到各部门及项目的全体成员，以便于实施、检查和考核。

8、按有效性递增排列的五种质量管理水平
(1)通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致召回、商誉受损和返工成本。
(2)控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。
(3)通过质量保证检查并纠正过程本身。
(4)将质量融入项目和产品的规划和设计中。
(5)在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。

9、全面质量管理(TQM)是一种全员、全过程、全组织的品质管理。

10、全面质量管理有4个核心的特征包括:全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结里的质量管理。★★★

11、 管理新实践

序	实践类型	解释说明
1	客户满意	了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望；在敏捷环境中， 干系人与项目管理团队合作可确保在整个项目期间始终做到客户满意
2	持续改进	休哈特提出并经戴明完善的’'计划-实施-检查-行动(PDCA)”循环是质量改进的基础，另外，全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措
3	管理层的责任	项目的成功需要项目团队全体成员的参与
4	与供应商的互利合作关系	组织与其供应商相互依赖，组织应着眼于长期关系而不是短期利益

3 管理过程

1、管理的过程★★★ （19 上 63） （21 下 38） （18 下 65） （21 下 39） （22 上 37） （22 下 36）（19 下 40） （21 上 39） （21 下 40）

组	过程	定义	作用
规划	1.规划质量管理	识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程	为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
执行	2.管理质量	把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程	①提高实现质量目标的可能性;②识别无效过程和导致质量低劣的原因； ③使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态
监控	3.控制质量	为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管整藏行结果的过程	①核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范

♦规划质量管理过程关注工作需要达到的质量； ♦ 管理质量则关注管理整个项目期间的质量。 ♦控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。 ♦ 在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具，将用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。

裁剪考虑：政策合规与审计、标准与法规合规性、持续改进、干系人参与敏捷与适应方法

敏捷与适应方法： ♦ 为引导变更，敏捷或适应型方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行。 ♦ 首先，循环回顾、定期检查质量过程的效果；其次，寻找问题的根本原因；然后，建议实施新的质量改进方法；最后，回顾会议评估试验过程，确定是否可行，是否应继续，做出调整或者直接弃用。 ♦ 为促进频繁的增量交付，敏捷或适应型方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素，小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）就能发现不一致和质量问题

3.1 管理ITTO汇总★★★

组	过程	输入	工具和技术	输出
规划	1.规划质量管理	1.项目章程 2.项目管理计划   ■ 需求管理计划   ■ 风险管理计划   ■ 干系人参与计划   ■ 范围基准 3.项目文件   ■ 假设日志   ■ 需求文件   ■ 需求跟踪矩阵   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.专家判断 2.数据收集   ■ 标杆对照   ■ 头脑风暴   ■ 访谈 3.数据分析   ■成本效益分析   ■质量成本 4.决策技术   ■多标准决策分析 5. 数据表现   ■ 流程图   ■ 逻辑数据模型   ■ 矩阵图   ■思维导图 6.测试与检查的规划 7.会议	1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.项目管理计划（更新）   ■风险管理计划   ■范围基准 4.项目文件（更新）   ■ 经验教训登记册   ■ 需求跟踪矩阵   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册
执行	2.管理质量	1.项目管理计划   ■质量管理计划 2.项目文件   ■经验教训登记册   ■质量控制测量结果   ■质量测量指标   ■风险报告 3.组织过程资产	1.数据收集   ■核对单 2.数据分析   ■备选方案分析   ■文件分析   ■过程分析   ■根本原因分析 3.决策技术   ■多标准决策分析 4.数据表现   ■ 亲和图   ■ 因果图   ■ 流程图   ■ 直方图   ■ 矩阵图   ■ 散点图 5.审计 6.面向X的设计 7.问题解决 8.质量改进方法	1 .质量报告 2.测试与评估文件 3 .变更请求 4.项目管理计划（更新）   ■ 质量管理计划   ■ 范围基准   ■ 进度基准   ■ 成本基准 5 .项目文件（更新）   ■ 问题日志   ■ 经验教训登记册   ■ 风险登记册
监控	3.控制质量	1.项目管理计划   ■质量管理计划 2.项目文件   ■ 测试与评估文件   ■ 质量测量指标   ■ 经验教训登记册 3.可交付成果 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.事业环境因素 7.组织过程资产	1.数据收集   ■ 核对单   ■ 核查表   ■ 统计抽样   ■ 问卷调查 2.数据分析   ■绩效审查   ■根本原因分析 3.检查 4.测试/产品评估 5.数据表现   ■ 因果图   ■ 控制图   ■ 直方图   ■ 散点图 6.会议	1.工作绩效信息 2.质量控制测量结果 3.核实的可交付成果 4.变更请求 5.项目管理计划（更新）   ■质量管理计划 6.项目文件（更新）   ■ 问题日志   ■ 经验教训登记册   ■ 风险登记册   ■ 测试与评估文件