关于“传统企业数字化转型”的文章，我看过很多，但大多数的内容都比较虚幻，无法落地执行~ 基于此，下面我来给出具体的一些建议，供大家参考！

一、传统企业数字化转型5要素

人、数据、洞察力、行动和结果。这五个基本要素反映出传统企业转型的五个重要层面，是数字化转型的关键。

1、人

数字化转型首先是人的观念的转变，因为最终落地执行的是企业内部的所有员工。

如果企业没有勇于改变的文化和敢于创新的精神，企业就很难把数字化落地。数字化转型就是转变思维、改变现状，以不一样的数字化方式去服务客户。

数字化转型是用数字化技术为我们个人和企业赋能，以更敏捷和更细颗粒度的方式来开展和管理我们的工作，解放人力来做更创新和具有挑战的事。

2、数据

如果你想对你的客户和员工进行深入了解，并在更为复杂、更不可预测的情况下进行行为研究，那么你需要有详细的数据，所有包括客户的基本信息、消费习惯、消费频率等等。

这是技术能够帮我们完成的事情，搜集和抓取客户的行为轨迹（例如，他们做什么，他们是谁，他们喜欢什么，等等）。这个过程我们称之为“数字化”。

技术需要解决的问题捕获有价值的数据，而不在于昂贵的设备、先进的数据、复杂的系统。

3、洞察力

数据是信息革命的能源，但更重要的是我们怎么使用它，让它创造出价值。

如果没有模型、系统、框架或基础理论，数据将毫无用处，只是更多的0和1罢了。但有了正确的专业知识和工具，数据可以转化为见解。

这就是技术让位于分析的地方，分析是帮助我们赋予数据意义的科学。

只要我们有了有意义的见解，我们就可以建立一个模型，这个模型来解释这个见解背后的原因以及发生的概率，我们就能够通过预测来测试这个模型。

4、行动

但即使是进入洞察阶段也是不够的。事实上，最有趣、最吸引人、最好奇的见解如果没有一个切实的计划将其转化为行动，就会付诸东流。

即使拥有最好的人工智能、数据科学和分析技术，我们也要自己决定如何使用预测的结果。

假设你的数据分析告诉你某一业务环节有可能出现了偏差，你该如何基于这些洞察结果来改善你的业务问题？或者，数据结果告诉你的客户不喜欢某一个产品，这将如何影响你的产品开发和营销战略？假设你可以预测，如果这些客户有可能去竞争对手那里，你又会怎么做？

人工智能可以做出预测，数据可以给我们提供见解，但“so what”部分需要行动，而这些行动需要相关的技能、流程和变更管理。

这就是为什么人才在数字化转型方面扮演着如此关键的角色。

5、结果

任何不以结果为导向的转型都是耍流氓。

在流程的最后阶段，一般都是评估结果，但评估结果绝不是我们的最后阶段。

我们会用最新的结果跟之前的数据做对比，结果本身又成为新的、更丰富的数据集的一部分，随着新问题的发现，这些数据集将得到扩充和改进。

在这个迭代过程或追溯反馈循环中，我们可以使这些见解变得更具预测性、更有意义和更有价值，这本身就为数据提供了更多价值。

在这个过程中，我们提高了企业与数据、系统的交互能力，人和技术的协同效应才会是最终的解决方案。

简言之，数字化转型的关键部分不是“数字化”，而是“转型”。在过去二十年中，世界发生了巨大变化，要想让企业团队适应这些变化，往往是不可能一蹴而就的，也不可能仅仅通过购买新技术或收集更多数据来实现。我们需要的是心态、文化和人才的转变，包括提高技能和重新培训员工，让他们为未来做好准备。

二、传统企业数字化转型解决方案7步走

1、积极主动加强转型认知，理解转型内涵

从转型认知学习开始加强。我个人认为一切转型都是从人的转型开始，我见过最成功的转型都是人实现了彻底的转型，然后才能自顶向下，自底向上的涌现式全面开花数字化转型应用。人必须转型，必须从理念上转型，第一件事情从学习开始。

2、清晰企业现存痛点难点，找准转型方向

转型应该是千人千面，因为每家企业的难点痛点不一样，所以每家企业的转型路径都不尽相同。数字化转型不是为了转型而转型，必须是围绕解决企业最大痛点，以它做切入点，回报才最快、投入产出比才最高。所以常想，数字化转型第一件事情就要解决董事长焦虑、担心、困扰的领域，就是数字化转型的切入点。

3、注重战略规划组织建设，坚持统筹推进

做好顶层设计、组织保障，统筹推进，迭代前行。

4、贯彻数据治理决策支持，增强数据思维

数据治理要有根本性提升，全员形成数据思维。比如很多企业给高层培训python语言，培训领导的数字化思维，并不是让领导去编程、去做数据可视化，而是让领导理解数字技术的潜能。

5、推动数字技术创新转型，实施数字保障

今天数字技术是创新的主要驱动力量，没有数字技术或者不是基于数字技术的创新就不是真正的创新，因为数字技术才是今天生产力提升倍增最主要的杠杆或者驱动力。

6、加强内外部人员数字化，培养数字能力

要引进有数据思维的数据科学家，同时老员工也要改变思路，培养一批内部的数据科学家，形成数字化的思维。

7、明确自身使命责任愿景，做企业排头军

形成新的使命愿景，没有使命愿景和KPI的转变，企业的数字化转型就一定没有到位。

那么，数字化转型具体该如何实践？下面我们通过一个传统企业转型数字化的案例来说明。

三、传统企业数字化转型案例12个维度

1、企业老板的变革决心

数字化转型是企业老板工程，必须有非常明确的坚定决心。老板不下组织变革的决心，没有一个逢山开路遇水搭桥的勇气，数字化转型很难发生落地。

三一集团有限公司董事长梁稳根对整个集团影响深远的名言：面对工程机械和制造业数字化，三一集团要么“翻船”要么“翻身”——不能实现数字化升级肯定就“翻船”，转型升级成功就会“翻身”从而变得更加强大。

这是一个企业老板数字化转型决心的宣誓。

2、转型愿景

形成新的使命愿景，这是根本性愿景。有了这样的愿景，才能够实现业务拉动。所有的事业部、领导层层分解指标，一起实现转型，这就会变成技术与业务的双轮驱动。

“全新的组织愿景：五年内实现从1000亿元到3000亿元的销售收入的跨越；大幅调整人员结构，将现有近3万人规模的产业工人团队缩减至3000人，将目前不到5000的研发、工程师团队扩增到3万人；彻底从一个劳动密集型企业转型成为一个知识密集型的企业。”

这样一个雄伟的愿景，五年之内把它分解成每年的目标。每个事业部都有自己的指标。比如人员压缩数量，他马上就要想要上多少机器人、机械手，要上多少数字技术，流程提升多少，才能够实现这样的目标，因此所有的人都变成了组织变革的动力，成为业务牵连。

3、转型文化：学习型组织

为了实现这样的目标，必须形成学习型组织。

董事长带头学习，我听说梁稳根自己还有“三个一”，每天晚上一小时加班，一小时运动，一到一个半小时学习，从自己开始。他亲自筛选价值高、有内涵的文章、书籍、知识经验进行分享，对高管团队进行充分的数字化“洗脑式学习”；

采取考核、排名、演讲等多种方式方法，将高管们动员起来，自上而下的推动，集团的各个体系也都积极地开展自主学习，成为学习型组织；

高管必须在阅读数字化资料后写出心得、数字化日记、进行数字化演讲以及开展数字化相关主题路演，通过公开评比的形式进行鼓励与监督；

在每周、每月的例会上，还会要求高管脱稿发言，并且随时可能问高管一些数字化转型的问题。

4、转型文化：制度化

每一个职能部门都要有自己的数字化规划，并需要当面向董事长汇报；当董事长批准同意后，职能部门才能展开投入。规划之后的项目会被董办录入到董事长的系统里，职能部门每周都要汇报任务是否按时完成，并需要有佐证材料，即使没完成也需要提交。董办每周对项目情况进行打分，并将分数与年底的绩效考评挂钩。

从而形成制度化的驱动力，自顶向下。

5、组织架构的调整

在集团层面，除了董事长亲自负责之外，还专门设置高级副总裁来直接负责与数字化战略执行相关领导工作。

集团于2018年底在北京成立智能研究院，负责整体的数字化研究。对集团数字化转型的要推动力量BPIT部（业务流程与IT部）进行调整，大幅增加数字化人才数量，提升BPIT地位，总领集团层面IT项目工作。

在部门层面上，将过去紧耦合的，中心化的数字化转型权力部分下放到事业部和子公司，将专业的数字化团队注入集团每个角落，做到了松耦合。

还要求各个职能总部、各个事业部都要成立智能本部，都要有一个负责数字化转型的研究中心，层层加码。

6、人员调整与培训

每个事业部、子公司都在大举引入与数字化相关的高端技术人才、管理人才，在BPIT部拟引进的人才数量甚至和现有员工的全部人数相当。

集团还不断针对性地引进具有相关行业经验、长期数字化经验的高端、尖端人才，包括BPIT事业部总经理、营销与风险中心主任等都是近几年引入的高端人才。

设置了数字化考试、编程考试等，所有员工都可以报名参考。根据职级的不同，员工不仅能提薪一等，还能获得5000元到10万不等的现金奖励。

7、大手笔的投入

形成大步快跑、大胆试错的模式，用这样的方式推动数字化转型。

8、转型方向

将数字化融入制造的每个环节，从根本上提升企业的效率，在供应链上要梳理上下游的各个纬度，形成完善的企业物料进、销、存闭环。

比如三一重工原来卖产品现在服务化。每个他卖的挖掘机、泵车等关键仪器设备上都有传感器，能够把用户的具体使用情况反馈回来，帮助客户做维护方面的建议与管理等等。

9、研发

数字化转型阶段，可以利用丰富的数据构建用户画像，让用户的画像数据、机器的运作数据、客户的操作数据有机结合起来，通过数据分析的方式，找到问题出现的原因，从而针对性地进行研发及指导用户操作，打造出一套全新的研发模式。

比如运用最近几年比较火的“低代码开发平台”，以模块化组件化的形式快速构建企业数字化系统，敏捷响应来自公司各个部门的业务场景需求。此外，通过低代码开发平台还可以快速打通系统与设备之间的连接。

比如通过连接近50万台客户设备后，设备的整体运行工况、故障对应下的工况特征、设备的健康情况、操作手的驾驶行为等详情都会以数据的形式反馈回来，给研发提供最真实的场景数据。

10、产品数据化--设备联通

分析客户具体的使用情况，不仅能够做到洞察客户消费习惯，做出效率、维护方面的建议，还能识别违规操作、干私活等现象。

通过数据应用使工程师不到现场就能提供维修服务，甚至能够做到对于修理需求的预测。而掌握了用户的设备使用情况，就知道客户的业务情况，就可以做融资租赁。

11、数字化转型的初步价值

以18号灯塔工厂为例，以前1050个工人只能每月只能生产400台泵车，现在800个工人就能实现600台的月产能，人均产能提升了96.9%。

这些可以有效面对未来人口红利消失、老员工退休、招工难、高离职率等等困难。

他已经形成了初步的价值，以最少的设备，达到最高的设备利用率。能够做更好的售后服务，能够减少设备的购买，节省空间、节省经费，全方位的降本增效。

以最短的时间，优化最多的流程点。利用三现（现场、现物、现实）数据，管理者不用走进工厂，就能分析和优化不合理之处。执行总裁每天用将近半天的时间看视频，可以回放一个月,可以快进16倍，可以精准调出任何想看的区位和设备。通过精准、高效的视频回访，能够检查设备、人、工序是否有不合理之处。无死角摄像头自动抓拍，并且能判断所拍行为是否违规。

12、售后服务

由于每台机器设备上都有传感器，能够把设备使用情况是反馈回来，一旦出现问题，需要报修的时候，反应速度从原来的300分钟缩短到15分钟，一次性修复率从 75% 提升到92%，渠道的备件库存从 10 亿元降低到7亿元。

结语：

合理并且有效地运用数字化工具，不仅可以让我们工作高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。织信Informat企业级低代码平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件，还内置了自动化（自研的一套图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、自定义API等功能，能帮助企业构建高度复杂核心的业务系统。如ERP、PLM、MES、SCM、WMS、OMS、EMS、项目、企业服务等多个应用场景，全面助力企业落地数字化转型战略目标。