公司合同管理制度设计细节【一】

前文#PG201907提出了建立和完善合同管理制度的大纲，现就大纲之下的细节问题做出补充说明，具体管理制度范本，需各位根据公司实际情况予以细化和内化吸收，但切记三点：合法性、合理性、高效率。咱们先回顾一下对于公司建立健全合同管理制度的大纲性要求如下：

合同管理应至少包含以下内容：

【一】分类详细的合同谈判制度。

【二】分工明确的合同拟定、审查和批准制度。

【三】灵敏的合同履行风险预警制度。

【四】高效的合同纠纷管理制度。

【五】职权规范的合同用印和存档制度。

【六】严格的合同借用制度。

二、对于上述大纲的细化，则可从以下方面入手：

【一】如何设计分类详细的合同谈判制度？

在商业实践中，尽管签订合同的原因多种多样，合同当事人谈判无时不在，从接触、洽谈、拟定备忘录或框架协议、起草协议乃至定稿合同文本之时，无时无刻不在谈判之中

(插句题外话：欧美客户由于其思维习惯和商业惯例，通常是在谈判阶段把所有细节考虑到位之后，再决定合作，而国内客户习惯于先定下合作对象，再逐一谈判。因此实践中需要注意这一不同点，以免将生意合作谈崩了。这两类客户的谈判过程有什么区别呢？举个不恰当的例子就是：和欧美客户是先相亲再谈恋爱，得把任何己方关心的柴米油盐的所有细节了解并谈妥后方可根据谈判结果起草合同文件；和国内客户是先确定恋爱对象确定合作后再考虑柴米油盐酱醋茶的现实问题。我想，两者的微妙区别，也是法律工作人员需要注意的：对于欧美客户，在签订协议之前，要不厌其烦地讨论清楚后再决定合作，不要指望先确定合作后再修改合同“作手脚”，否则对方会崩溃甚至认为你无诚信而拒绝合作的。)

虽然合同谈判种类繁多，但针对合同管理制度而言可归类为：招投标、询价比价、议价三种模式。因此需要针对前述三种模式设计合同管理制度。

(一)建立完整可执行的招投标制度

首先，针对法律法规规定必须招投标的情形，务必在合同管理制度中明确要求业务部门必须按照招投标流程开展。具体流程，结合招投标法规及公司其他配套制度予以细化。

其次，应根据公司实际情况，对于不属于法定必须招投标而公司决定采取招投标的业务，也需按照招投标法规合规要求设计流程和审查；此外，这一类型还可结合公司实际需要合法灵活变通。

再次，对于招投标的管理，需在合同管理流程中明确以下内容：何种业务由哪个部门牵头组织招投标，对标书的制作、购买、标的的保密、评议、答复、开标、中标等流程，予以规范和明确分工。

最后，由于招投标制度关系公司合规经营、保密要求等，可规定员工违反相应规定的惩处办法。

(二)建立询价比价和议价制度。

询价比价和议价制度，看似是采购部门或销售部门的规章流程，实质上也属于合同管理的一个重要环节——内部合规性。

怎么讲呢，就是：当法务或风控人员解除到业务部门给出的一份合同或协议的时候，看到协议中的价款金额、合作方等，第一反应是：这个价格是谁定的？是否与公司内部的议价流程相符。

举个最常见的例子：对于比较大型的公司，其议价能力较强，通常会要求采购部门三家比价或多家比价，以价格最优者(不一定是价格最低者)作为己方的供应商。再具体点说吧：以人力资源部门集体为员工采购商业保险为例，市场上可供选择的商业保险公司有平安保险、人寿保险乃至香港、美国的保险公司等，那要如何选择其中一家并且排除采购人员的个人意志(如：私心私货、惯性思维等)呢？这时候，公司就可以设计一个议价制度，明确如何选取供应商、如何觉定最终采购对象，这就涉及到一个议价流程、询价比价制度以及规范询价比价议价方式的问题(其中还的注意避免形成实质上的实盘[即承诺或要约]而在最终决策前就受到实盘约束)。

那么，在合同管理制度中怎么落实相关流程呢？可从以下方面着手：

1、要求审核合同时一并提供议价决策资料(如比较结果及最终决策层的核准文件)；

2、归档合同时要求收纳相应决策文件(或复印件)备查；

3、对于不符合公司规定流程的情形的处理(如何补正，是否审核合同、签订合同等)。

综合以上细节及思考方向，再将其用简练、明晰的语言将其规定规范，则可作为公司合同管理制度的一个章节，并结合公司内部采购销售流程配套执行之。

至于公司合同管理制度的其他细节性思考方向，将于波比legal的后续PG(PG=PracticeGuideline)系列文章中推送，敬请关注订阅和分享。

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