职能型

场景举例：

去饭店吃饭。
饭店A，门口宣传接待一组人，进店了，换另一组人安排就坐点餐，过一会儿，有专人上菜......
这是职能型，优点，人员容易组织，容易培训，分工明确，例如很多店点菜都是用一串数字代表某个菜，用这种方法，专门负责点菜的，很快就能熟练掌握。缺点，客户满意度不好保证，你点完菜，她就去忙别人的了，你的菜什么时候上来，她就不管了。项目进度不好把控，容易推诿责任，客户不满意了，点菜的说不关我的事。

职能型组织结构是一种常规的线型组织结构。采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目，有部门经理也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。

项目协调是由部门经理（领导）进行的。当项目需要协调资源的时候，问题先提交给部门领导，部门领导再与其他部门领导进行协商，再由部门领导逐级下达给部门员工。

职能型组织结构优点如下：

以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用上具有较大的灵活性
职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费
同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障性
当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性
项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。

职能型组织结构的缺点如下：

客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑
当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题
当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权力控制项目的进展
项目成员在行政上扔隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任

项目型

项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。

场景举例：

饭店B，从和你接触开始，就有一个专属服务员，忙前忙后为你服务，时刻注意你的需求。
这是项目型，优缺点和上面反过来。

在项目型组织结构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇报。这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。如项目外包，人力外包，员工只属于一个项目，因此人才匮乏或规模小的企业，就需要一位员工负责多个项目，如果采用项目组形式，就会出现项目经理间抢资源。

项目型组织结构的优点如下：

项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源
项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求作出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成
项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导者
组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于同一部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时加快了决策速度

项目型组织结构的缺点如下：

对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费
公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展
在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感
项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象

矩阵型

矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征

项目经理>职能经理=强矩阵

项目经理=职能经理=平衡矩阵

项目经理<职能经理=弱矩阵

1、弱矩阵：PM（Project Manager）的权利小，操作的难点重点在于在有责无权的情况下，适当保护好自己，再尽力追求项目质量，适合的项目类型主要是规模较小，基本不跨部门或者某部门在项目中占绝对主导的地位。
2、平衡矩阵：PM权利中等，独立于职能部门，操作的难度重点在于关注员工对项目和对部门的忠诚度的变化，维持项目和部门利益的平衡，适合项目规模较大、技术复杂度较高。
3、强矩阵：PM权利很大，有权管理职能部门，难点重点在于把项目决策做正确并合理高效分工，适合规模大且对整个企业有关键意义的项目。

场景举例：

特殊场景，如果饭店A接到一个婚庆大单，需要特别关照，同时这个店也可以正常对外接待普通客人。就需要从各组服务员中抽人过来专门服务这个大单。
这就是矩阵的一种。一定会有一个对这个大单负责任的项目经理，但是他对抽调过来的服务员，并没有考核升值加薪的权利，换句话说，就是服务员听不听你管，很难讲。

它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。

矩阵型组织结构的优点如下：

专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起；
多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗
既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯
项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。

矩阵型组织结构的缺点如下：

容易引起职能经理和项目经理权力的冲突；
资源共享可能引起项目之间的冲突；
项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。

总结

权利：项目型 >强矩阵 > 平衡矩阵 > 弱矩阵 >职能型

公司资源：职能型 >矩阵型 > 项目型

权利和公司资源是对项目顺利进行的一个保障，没有权利，就不能给团队进行激励，给成员做出承诺。没有足够的资源，项目设计再好，没有人来执行，没有人来实现，那也不过是空中楼阁。目前很多公司的项目都处于延期状态，一个优先级高的项目造成正在进行的项目中的人力的抽调，造成项目进度延期，同时另外一个项目，也是如此，这样就循环。古语说一鼓作气，再而衰，三而竭。人员的抽调，不仅会造成项目的延期，而且还会影响团队的士气。不要提以前的以前，用无止尽的加班来挽救项目的延期，现在的现在，有多少人愿意这样，对于个性十足的90、00们，不会吃这一套，他们有自己的想法和要求。

有的时候，一个公司的失败不是因为没有项目做，而是因为项目太多，同时进行的项目太多，最终造成很多项目延期，员工压力大，恶性循环，最后无法收场。而作为管理者，也许也明白这些，只是有的时候，在一个公司，真正有权的还会老板，除了老板，其他的都是打工的。老板才是给你发工资的人，所以，不管老板懂不懂，不管老板对不对，你只要还在那里干，你就得按老板的想法去做。并且最终结果能够承担和买单也是老板。所以，很多老板，包括你自己，都喜欢听话的人，都喜欢执行力高的人。