阿里技术男的成长史：越想证明自己死得越快……

在上海工作8年后，身为部门经理的钱磊，管理着一家ERP公司的百十来号员工，“再往上爬就是老板和他儿子了……从这个领域的技术角度来讲算是做到了顶。”05年，钱磊就开始关注一家名字奇怪，做事也奇怪的公司。

要不要折腾一下？2008年5月的一天钱磊对新婚的妻子说，想去杭州发展，那里有个公司叫阿里巴巴……

告别上海的家和妻子，钱磊拖着行李箱独自来了杭州。

豪情万丈地入职，不料压根没有“蜜月期”……“刚来的那两周，时时刻刻觉得自己是不是要背着包回上海了……”钱磊并不回避刚入职时的囧境。“不舒服，压力大。在原来的公司里，我就是拍板的人，来了以后发现其它人都挺厉害的。端着架子放不下，总想着自己好歹也是在业内干了八九年的人，在这里被刚毕业一两年的工程师挑战……”

像他这样外地来杭的人，一般入职后就开始着手找房子，钱磊则是在宾馆里住了整整两周。

“那段经历对我来说还是蛮宝贵的，不是有句阿里土话嘛，当你觉得不舒服的时候，就是成长的时候。一个人四平八稳时，很难获得成长。”

“硬”着陆半个月后，扒了层“皮”的钱磊又被主管砸了块“石头”。

他们要用技术的手段彻底解决业务问题——为阿里巴巴最早的“产品后台”B2B的CRM做系统重构。这就好比开着汽车换引擎，百年老宅动地基……

“最重要的一个责任落在了我身上，研发框架。当时业务给我们的时间只有两个月。我用了两周时间搭框架、做论证。对于一个入职不久的新人来讲，挑战非常大。”

这种打仗的感觉，让钱磊渐渐忘记了自己是谁，业务在奔跑，系统延迟一天上线，影响就越大。每天几百人依靠这个系统工作。

“……我的主管被业务方总经理请去喝了两个小时的茶，他是把半条命都搭上了。做不好，没有退路。为了系统上线，当时还停了两天业务，对公司来说每一分钟都是损失。”

系统上线后虽然又经历了多次调试，但这是一次技术对业务的引领，而不是以往那样跟在后面打配合。因为框架的通用性还不错。直到现在，这套CRM还在使用。

把业务风险和技术风险搭在一起，并不是一个最好的选择，但却是当时唯一的选择。“我从主管身上学到了两个字‘担当’，这是一个管理者的气质。”

接手用户权限中心的技术团队后，钱磊开始实打实地接触客户。在这几年里，他从偏技术的架构，转为偏业务的架构。“离业务太远，做出来的东西不是场景驱动，后续会有较多的问题。架构师别把自己修炼成仙了，给公司留下的却是与业务无关的垃圾。”

当时B2B的ICBU遇到了用户权益打包的问题，底层需要一个产品化的解决方案，“原来每年销售做完规划以后，技术同学都要算，会花掉多少人力去做一个新的产品配置。每次都靠研发同学冲到代码里面写一大堆。我们做了权益包功能后，只花几个小时就能配置好了。权益的产品化解决了ICBU的一个大问题。这又是一次技术引领业务的实例。

两年前，钱磊调到共享平台，做会员和安全。他们团队从技术和产品端入手，解决了移动端与PC端会员整体链路兼容的问题。降低了一半与帐户相关的客服电话量。“现在帐户相关的客服量在7%左右，我们的目标是三年后降到0。”

从中间件到信息平台，再到共享平台，钱磊接的摊子越来越大，2015年，入职的第7年，他获得了一次提名晋升P10（研究员）的机会。

“面试的时候，自我感觉还不错，毕竟这几年也做了几件拿得出手的东西……”一个月后，钱磊却得知了自己晋升失败的消息。

“心里肯定有波动啊。”提起两年前的那次晋升面试，钱磊坦白：“我当时还请了两天假，出去放空了一下。想明白了几件事，第一，这几年我在阿里巴巴学到的东西是不是已经远远超出过去？第二，公司给予的平台和空间是不是足够我成长？第三，我为业务创造最大化的价值了吗？当我连续问了自己几个问题后，一下子就看透了。证明自己没什么大意思，给业务和用户创造价值才是最踏实的。越想证明自己的人，死得越快。”

钱磊觉得自己这九年来做得最正确的事，就是坚持总结和反思。“我几乎每个月都会给自己留出做总结的时候，这个月自己和团队做了什么事，还有哪些提升空间。一定要趁热打铁记录下来，反思能让我保持头脑的清晰。

我觉得一个不善于总结的人，就是在吃老本，吃惯性，吃你的智商和知识。反思就是获得加速度的那个点。这是工作多年来，让我最受益的一个习惯。”

技术人千万别陷在技术的圈子里

钱磊在自己的内网签名里写着“知行合一”四个字。身为技术男，在业务相关的书之外，他独爱王阳明和南怀瑾，“王阳明的知行合一，是我的座右铭，倾听内心的声音，力量强大。南怀瑾的《庄子》我读了好几遍，佩服他为人的格局。我觉得技术同学特别需要打开思路，千万不要局限在技术这个圈子里。要有自己丰富的阅历，去看很多东西，触类旁通，在某些时候形成链接，对你的技术思考、业务思考都有帮助。”

带了七八年团队，最多的时候钱磊一年要参加50多场面试，有招聘新人的，也有晋升的。他选人用人会特别看重对方的心态：

“我觉得心态非常重要，我们面试人的时候，一定要去看他的进取心和好奇心。我觉得这两者是面向未来的能力。

我会问三个Why：为什么这样做？这样做背后有什么问题和思考？你的业务价值支撑点是什么？我对技术同学的要求是：至少你自己做的事儿，如果到‘P7’这个级别，一定是问不倒的，一定经得起我问三个‘为什么’。如果你经不起问的话，我认为你做这个事要么是需求驱动，要么你就是一个吃瓜群众。我非常在意一个人的独立思考能力。”

肯定会带出一个计较KPI的团队

钱磊说自己的管理之道就是四个字“言传身教”，“首先，要做好自己，不要对别人要求很高，对自己要求很低。再有，你是业务驱动、客户价值驱动，还是KPI驱动？一个天天计较自己KPI的人，肯定带不出一个不计较KPI的团队。

我们团队的KPI很简单，就是回归到业务场景。我的KPI已经连续几年都是以客服量为衡量点。你这个产品怎么样，上了多少功能，都不是最主要的因素，关键是你最终解决了客户的什么问题。客户用脚来投票。我会带着团队的D（业务负责人）一起review团队的KPI。

2017年7月，钱磊通过“绿色通道”（免试）晋升为P10（研究员），既在意料之中，又在意料之外。尽管不做要求，他还是准备了一个简单的PPT，那是写给自己的9年总结。

钱磊的办公桌面一如典型的技术男那样简单。桌上摆着他5岁女儿的照片。问起他印象最深刻的一个瞬间，他不加思索地回答：“2015年双11，连续熬了两个通宵后，11月13日的凌晨，我走到园区一号楼取车，眼前的夜空很美，身后是灯火通明的楼宇。就是一种很幸福的感觉。我，在这里，和大家在一起。我们和这家公司，挺伟大的……”