另类资产管理体系下的信息化建设，或许是小众领域中的更小众话题，但仍值得讨论。很多基金公司、投资公司或资产管理公司都搭建了各种大大小小的应用系统，如OA系统、财务系统、CRM系统等，但对于上系统的价值，不仅很难量化评价，有时也会对一线用户造成困扰。
究竟另类资产管理公司是否有必要搭建系统？在搭建的过程中又有哪些需要注意的难点？本文以远洋资本核心业务系统的建设过程为例，展开探讨。
系统搭建的三个维度
传统行业的发展基本围绕企业的七大要素：人、财、物、产、供、销、存，而系统层面的体系建设也往往围绕这七大领域展开。企业通过搭建相应系统，可以理顺信息流、资金流、物流、商流之间的关系。
而另类资产管理体系的系统搭建，与传统行业的系统搭建略有不同，核心主要围绕人、项目、资金三个维度。
1. 人的维度
另类资产管理对人的专业性要求极高，很多工作都依赖人的专业经验，而将人的经验抽象成系统逻辑是十分困难的，特别是对于同专业、不同人的经验来说，就更为困难。
2. 项目维度
另类资产管理属于投资行业比较小众的领域，项目标的物五花八门，涵盖住宅、商业、写字楼、类地产的物流、IDC、纯PE等，再加上不同标的物进入的阶段各不相同，难度就显而易见了。
3. 资金维度
在另类资产管理过程中，资金的性质、现金流的可预测性极差，不确定性极强。一方面，在投资过程中，确定投资标的需要时间，这导致了资金投出的时间不确定；另一方面，项目退出的方式和交易价格不尽相同，这导致了资金回收的时间也不确定。
4. 人、项目、资金的关系
三者之间的关系是另类资产管理体系中最为关键的一环，正是由于人、项目、资金的不确定性，各种制度流程和规范极难标准化，同时外部环境的变化，也要求各种制度体系随需而变。
也是因此，传统信息化系统的建设目标——业务标准化、流程标准化、信息标准化，在另类资产管理体系下很难实现。
落地路径的六个要点
一般情况下，推行IT系统建设要先了解制度，制度明确后，搭建系统是水到渠成的事。但在另类资产管理体系下，人的专业能力是第一位的，可以遵循的制度流程却比较模糊。对此，人们不禁提出问题：在这样的前提下，搭建系统还有必要吗？
答案很简单：非常有必要。
原因在于，尽管这一行业高度依赖人，但随着业务规模扩大，个人能力边界会逐渐成为企业发展的天花板，搭建核心业务系统可以在很大程度上改善这一情况，因此自然就成为了很多高速发展公司的“标配”。
那么，另类资产管理体系下的核心业务系统都能做些什么呢？搭建这一系统的落地路径又是怎样的？
首先，我们应该明确，核心业务系统是一个广义的概念。它的形式很多元，可能是单一系统，也可能是多系统结合；可能是采购，也可能是自建。但无论何种形式，最终都应该是对公司核心业务逻辑或者管理思路的体现。
这里重点分享远洋资本核心业务系统的建设过程，共涵盖六个要点。
1. 顶层设计
任何企业的系统搭建，都需要一把手的强力支持，因为一把手具有重要事项的决策权，同时可以协调各环节的资源，使方方面面达成一致。但现实是，一把手往往因为需要关注和决策的事项太多，以至无法随时随地关注到信息化建设的每个环节，这种情况下，可以选择退而求其次，由风控或财务条线的高管挂帅，顶层只需要定期关注建设的节点计划。
2. 业务交圈
很多企业搭建系统失败，很大一部分原因是由于内部业务交圈不充分造成的。负责搭建系统的IT部门，在整个公司的前中后台中是距离一线业务最远的部门，对于业务的熟悉度较弱，若主责核心业务系统搭建，大概率会失败。按照既往经验，以及传统行业中更多成功案例，系统搭建最应由需求的发起方牵头，IT部门仅负责技术落地即可。
但是，在另类资产管理需求极度不稳定的情况下，应该如何做呢？答案是，一方面， IT部门需要与其他部门交圈更多，更加深入了解业务，知道其他专业条线的难点、痛点；另一方面，提出需求的部门需要全面了解IT部门的能力边界和落地的逻辑。如此，每一方都向对方多迈进一步，才能最大发挥相互的作用。
此外，企业最好能够建立常态化的信息化建设小组，将不同专业线各方面的需求汇总，以备随时交圈之需。
3. 知情、妥协和逆向思维
由于业务变化较快，因此，在系统搭建的过程中，搭建方应提早知晓业务类型、各部门内部管理制度、战略等方面的变化，做到提前知情、提前应对，避免需求不匹配。
此外，系统搭建过程中，提需求的人往往不是最终使用者，这在某种程度上会增加其他人的工作量。因此，不同专业线之间要相互妥协，先用起来，在用的过程中再不断优化。
在正常的工作逻辑中，人们普遍采取正向思维，即要做成一件事需要哪些流程。但在系统搭建中，需要逆向思维或破坏性思维，才能找出正向流程中存在的管控漏洞或繁琐冗余的环节。
4. 灵活性
另类资产管理需求的不确定，使系统在搭建过程中，需要从技术层面考虑更多灵活性，比如：信息项不要太死板、流程环节不要太固定、报表无需太过追求汇总类数据的展示等等。
5. 终点才是起点
系统建设的完成并不是终点，而是工作习惯开始扭转的起点。
相对于系统的实现，整个建设路径中最难的一个环节是实施推广，因为习惯了既有工作模式的人，很难扭转思维和改变习惯。这种情况下，一方面，IT团队需要不断为大家“洗脑”；另一方面，前期参与设计的需求部门也需要配合，一起宣传和推广。有时，甚至需要行政干预或者一把手决策，才能让系统真正地用起来，发挥价值。
6. 没有永恒不变的业务，没有一成不变的系统
核心系统的发展是个从0到1，再到100乃至无穷的过程。业务变，系统必须跟着变。管理提升，对系统的要求也会由浅到深。对外，系统的变化要随需而变；对内，系统需要技术手段自己分析和复盘业务的问题。
最终达成的三个效果
通过上述组织机制、实施方法、行动计划的推动，另类资产管理的核心系统可以达到如下三个效果。
▷业务全覆盖：能够支撑资金端和资产端不同性质和项目标的物的业务全覆盖。
▷流程闭环：能够按时间维度，管理资金和项目的生命周期，如基金募集、运营、退出、清算；项目立项、评审、投决、投后、退出。
▷信息归集，按需提供：按照项目和资金的维度，归拢各类结构化信息和非结构化文档，满足投资、融资、风控、财务、法务、运营、人力等不同专业线的数据分析需求。
不同另类资产管理公司的管理体系不尽相同，但核心系统搭建的过程和面对的问题，或许有共同之处。希望借此文章分享经验，供大家交流，给同行们一些启发。
陈树凯，毕业于北京邮电大学，软件工程硕士。现任职远洋资本组织发展部信息化总监，曾担任航天信息、中国移动、远洋集团等产品线总监，资深系统架构师。
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