浅谈PPM (Project Portfolio Management)

前言:

本文以纯理论性的PPM讲解为主,不会涉及到具体如何实施,我会在以后介绍详细的PPM实施方案介绍。

 

 

PPM,可能很多人并不清楚甚至可能没听说过,这是一个近些年才流行起来的概念,是Project Portfolio Management首字母的缩写。

Project Portfolio Management,字面翻译成中文就是项目组合管理,也就是把很多项目组合在一起进行管理。这里(CSDN)很多人我相信都是跟开发工作有关的,应该也有不少是领导,对于项目管理都有或多或少的认知,我也算是一个小领导,平常对于管理的认识就是把手下管好,把工作做好。 但是,大家有没有想过公司的大领导们对管理的认知是怎么样的呢?

如果我是老板,我投资了这个公司,我把所有的心血都投入了进去,我应该不会只关心把手下管好吧,也不会太关心大家的工作是否做的好吧,我应该关心的是产品能否按期发布项目是否超支风险是否可控人员是否全部到位销售是否稳步提高客户是否继续满意投资回报率是否减少。。。。。。唉,看来老板需要想的,跟我们这些所谓的小领导想的事情还是很两样的(努力去想这些方面,努力自己变成老板吧。)

 

好了,知道老板想啥了,那我们假设自己是老板,看看他想这些我们怎么去知道。先看看产品能否按期发布,老板肯定不会自己继续写Code吧(要是真的在写,要么是刚成立的公司,要么这个公司快完了),所以他不会太清楚产品开发到什么程度了,所以他只能问手下了,

老板:何经理,你们负责那个产品现在什么程度了?能否按期发布?

何经理:今天王经理报告说还比较正常,不过最近又加了几个功能,所以具体什么时候完成我也没法估计。我再问下王经理吧。

王经理:老大,进度还算正常,不过刚才老王不是说了加了几个功能吗,然后这两天有两个开发请假了,所以这个时间真的不太好估计,我们会尽力的。

老板:。。。。。。(还是不知道能不能按期完成

 

第二天,老板继续问,可是,还是继续不知道,其实他们是真的不知道,因为变数太多了,实在很难估计。(不管你信不信,反正我是信了)

第三天。。。,最后老板哭了。

 

呵呵,开个玩笑,其实这个不能怪手下,因为他们是的确不知道的或者说的确很难估算,但是作为老板来说,他这个位子,又是必须想知道具体进行得怎样了。所以真的,做老板很累,他总是想了解到事情的准确进展,却又总是无法知道,总是要等到最后时刻,有没有问题或者会不会延期才能见分晓,但是那样的话,最初的营销计划可能就得更改,从而影响到其他更多的方面,也就是所谓的一发而动全身了。

 

所以设身处地为老板想想,他要知道的东西如果每次问都有一个肯定的答复,他该多开心呀,他能胸有成竹地安排接下来的各种计划。我相信每个老板都这么想的。

那我们怎么才能达到这个目标呢?

 



其实达到这个目标的“方法”很多,甚至老板可以强制要求手下必须知道进展,所以手下就很紧张,就去强制他的手下每天报告,每天评估,然后手下的手下也是这个样子,从而呢,很Perfect,大家都知道自己负责的部分的进展了,所以老板就会听到一个听起来很不错的答案,但是事实真的如此吗?

有没有可能手下忘了估计一项数据?

有没有可能两个部分是有前后关系的(完成一个才能开始另外一个),但是算的时候只考虑了一个时间段?

有没有可能有个家伙突然请假,但是会造成的延误无法一下子统计出来(例如他处理的问题其他人不知道或者没去接手)?

有没有可能对前一段时间的效率计算太高,而导致对后一段时间的估算错误呢?

有没有可能一层一层数据统计(经过一层层的过滤或是润色)得到最后的数据跟实际情况有严重的Difference?

有没有可能突然客户又提出一个功能,我们还能准时发布吗?

有没有可能。。。。。。

 

Nothing is impossible!

 

所以说想得很好的事情最后实施起来并不一定见得会效果好,原因是什么呢?上面这么多有没有可能应该已经让你知道一些原因了吧。

 

上面说的还仅仅是老板想知道的,那产品经理想知道的数据呢,开发组长想知道的数据呢,都是不一样,产品经理可能想知道产品开发到什么程度了,功能是否都按客户要求完成了,而开发组长只是想上周分配给手下的活是否都完成了。所以呢,处在不同层面的人需要得到的数据都是不一样的,但是却又必须得到这些数据,而且是正确的数据,如果听到的回答都是不知道,可能吧,大概。。。那你想想,这个公司怎么做决策,怎么发展。

 

所以现在总结一下,其实归功到底无非就是两个问题需要解决:

第一个,我需要能尽可能完全得到公司内部各个方面的实际数据,从而知道公司现在是什么情况。(把握当前

第二个,我需要通过这些数据分析,得出公司现在有什么问题,进展趋势是什么,是否有风险。。。。。。(预测未来

 

不管是老板,经理或者组长甚至是小兵,都需要把握当前,预测未来,只是把握和预测的作用点不一致罢了,老板要为公司的运作负责,而小兵只是根据最近工作情况,看看自己是否有什么方面需要提高的。



(休了一个多礼拜的假,今天终于有机会再来写写了,让大家久等了。)

 

前面讲了一个公司或者说一个老板、一个领导需要清楚两个问题,一个是把握现在,另外一个是预测未来,其实还有一点也需要知道,就是分析过去分析过去其实是最好做的事情,因为事情已经发生了,我们只要去总结经验,分析问题,得出哪些地方以后要保留,哪些要改进,哪些该去除,总之一句话,取其精华去其糟粕

 

分析过去,把握现在,预测未来,这三点我相信大家肯定也会认同,可能大家还会有一些其他不同点,但是我自己认为这三点可以称为一条基线,其它方面可以从中引申出来,毕竟作为一个老板或者一个领导而言,实际要做的事情还会更多,但是他只要把握了主要的几点,整个公司的发展就有保证了。而我这篇文章呢,接下来的部分还是以一个老板的角度来开展话题,当然中间也会有不少地方以其他人的角度来谈问题。

 

可能用“老板”这个词看起来像做小生意的,不像干大事,接下来我就把“老板”换成“CEO”吧,当然也不是一定每个CEO都需要想下面说的事情,因为下面的人都帮忙做了,所以我想这里所谓的CEO 基本上是还在具体负责整个公司全局运营的。

 

前面两篇文章已经说了CEO的痛苦了,接下来我们就来看看怎么解决这些痛苦了,其实对于一些小公司而言,上面说的“痛苦”不算啥的,因为公司就这么大,需要想的事情也无非就这么几个,大多数决策都能很快就快就出来的,但是对于一个有很多分公司,很多部门,很多产品线的公司而言,需要想的问题不是人脑想想就能想出来的,太多的数据,太多的变化,人脑是心有余而力不足,接下来还是以我最熟悉的软件企业为切入点开始介绍解决方案(当然这个方案对大部分公司也都是适用的)

 

软件企业的话,我们以微软举例好了,微软现在很大,但是她也是从车库里发展出来的,当然车库发展出来的还有Google,HP,所以如果你的公司现在不太大,你还是需要看看这篇文章,因为很有可能,你的公司会发展成一个大公司的,到时,你就需要了。

 

微软从一开始卖Basic到现在覆盖这么多产品线,如果比尔盖茨从一开始到现在都是用一个思维来分析过去,把握现在,预测未来的话,我估计他已经进精神病医院了,脑袋里没法把这么多数据分析出来。当初只要考虑卖给IBM产品就行了,到现在要把这么多系列的产品推销出去,还要兼顾Google,Apple们的蚕食压迫,盖茨如果没有一个好的方法是没法搞定的,当然现在盖茨已经光荣退休了,不过这个是后话了。

 

我们就抛开微软小时候不说了,就从微软已经有点长大的时候(也就是差不多Windows刚出来的时候)开始说了,你们认为比尔每天一来公司想的是什么事情呢?

 

那个时候微软应该还没到鼎盛时候,所以做的时候还很多,所以呢,每天比尔一到公司,当秘书露宝给他泡上咖啡以后,他就开始想了解公司的一些情况,那主要是有哪些呢?

总结一下,也差不多主要以下几项:

1.       是否在开展正确的项目:毕竟是在投钱,需要有回报,所以不能投在错误的项目上,得随时了解产品是否是正确的,一旦由于任何因素造成了产品不正确了,就需要及时拨乱反正。

2.       能否实现了过程的最优化:所谓最优化,也就是说只有这些有限的资金,有限的人力,有限的时间,是否每个资源都是被最大化、最好的方式使用着,从而使得整个过程在有序地高效率地进行着。

3.       是否实现客户要求的功能:这个是最现实的了,产品一般都是卖出去的,那当然得卖客户想要的产品,所以客户想要的功能就变得很重要了,我们需要实现客户想要的,才能有可能让客户来买我们产品。

4.       项目进展怎样了:这个对于大部分成长中的公司的CEO还是非常重要的,因为他们需要是事情进展到什么程度了,是否会延期,是否会超支,通过这些数据来指导下一步的措施。

5.       产品中是否能加入一些最新的设计理念:我们知道现在是信息社会,每天各种信息都是瞬息万变的,对于产品而言,我们做的功能,也许竞争对手做出更好的,所以我们需要新的改进以超过竞争对手的;对于客户而言,也许想买我们的产品,但是又觉得我们的功能没有想象中的好,希望我们在哪些地方有改进。客户是上帝,所以我们也得改。但是问题是,产品已经做到这个程度,再加入新的功能,改进旧的功能,是否会影响到产品的正常发布,这个是需要考虑的。

 

(未完待续)


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