本文以纯理论性的PPM讲解为主,不会涉及到具体如何实施,我会在以后介绍详细的PPM实施方案介绍。
PPM,可能很多人并不清楚甚至可能没听说过,这是一个近些年才流行起来的概念,是Project Portfolio Management首字母的缩写。
Project Portfolio Management,字面翻译成中文就是项目组合管理,也就是把很多项目组合在一起进行管理。这里(CSDN)很多人我相信都是跟开发工作有关的,应该也有不少是领导,对于项目管理都有或多或少的认知,我也算是一个小领导,平常对于管理的认识就是把手下管好,把工作做好。 但是,大家有没有想过公司的大领导们对管理的认知是怎么样的呢?
如果我是老板,我投资了这个公司,我把所有的心血都投入了进去,我应该不会只关心把手下管好吧,也不会太关心大家的工作是否做的好吧,我应该关心的是产品能否按期发布,项目是否超支,风险是否可控,人员是否全部到位,销售是否稳步提高,客户是否继续满意,投资回报率是否减少。。。。。。唉,看来老板需要想的,跟我们这些所谓的小领导想的事情还是很两样的(努力去想这些方面,努力自己变成老板吧。)
好了,知道老板想啥了,那我们假设自己是老板,看看他想这些我们怎么去知道。先看看产品能否按期发布,老板肯定不会自己继续写Code吧(要是真的在写,要么是刚成立的公司,要么这个公司快完了),所以他不会太清楚产品开发到什么程度了,所以他只能问手下了,
老板:何经理,你们负责那个产品现在什么程度了?能否按期发布?
何经理:今天王经理报告说还比较正常,不过最近又加了几个功能,所以具体什么时候完成我也没法估计。我再问下王经理吧。
王经理:老大,进度还算正常,不过刚才老王不是说了加了几个功能吗,然后这两天有两个开发请假了,所以这个时间真的不太好估计,我们会尽力的。
老板:。。。。。。(还是不知道能不能按期完成)
第二天,老板继续问,可是,还是继续不知道,其实他们是真的不知道,因为变数太多了,实在很难估计。(不管你信不信,反正我是信了)
第三天。。。,最后老板哭了。
呵呵,开个玩笑,其实这个不能怪手下,因为他们是的确不知道的或者说的确很难估算,但是作为老板来说,他这个位子,又是必须想知道具体进行得怎样了。所以真的,做老板很累,他总是想了解到事情的准确进展,却又总是无法知道,总是要等到最后时刻,有没有问题或者会不会延期才能见分晓,但是那样的话,最初的营销计划可能就得更改,从而影响到其他更多的方面,也就是所谓的一发而动全身了。
所以设身处地为老板想想,他要知道的东西如果每次问都有一个肯定的答复,他该多开心呀,他能胸有成竹地安排接下来的各种计划。我相信每个老板都这么想的。
那我们怎么才能达到这个目标呢?
其实达到这个目标的“方法”很多,甚至老板可以强制要求手下必须知道进展,所以手下就很紧张,就去强制他的手下每天报告,每天评估,然后手下的手下也是这个样子,从而呢,很Perfect,大家都知道自己负责的部分的进展了,所以老板就会听到一个听起来很不错的答案,但是事实真的如此吗?
有没有可能手下忘了估计一项数据?
有没有可能两个部分是有前后关系的(完成一个才能开始另外一个),但是算的时候只考虑了一个时间段?
有没有可能有个家伙突然请假,但是会造成的延误无法一下子统计出来(例如他处理的问题其他人不知道或者没去接手)?
有没有可能对前一段时间的效率计算太高,而导致对后一段时间的估算错误呢?
有没有可能一层一层数据统计(经过一层层的过滤或是润色)得到最后的数据跟实际情况有严重的Difference?
有没有可能突然客户又提出一个功能,我们还能准时发布吗?
有没有可能。。。。。。
Nothing is impossible!
所以说想得很好的事情最后实施起来并不一定见得会效果好,原因是什么呢?上面这么多有没有可能应该已经让你知道一些原因了吧。
上面说的还仅仅是老板想知道的,那产品经理想知道的数据呢,开发组长想知道的数据呢,都是不一样,产品经理可能想知道产品开发到什么程度了,功能是否都按客户要求完成了,而开发组长只是想上周分配给手下的活是否都完成了。所以呢,处在不同层面的人需要得到的数据都是不一样的,但是却又必须得到这些数据,而且是正确的数据,如果听到的回答都是不知道,可能吧,大概。。。那你想想,这个公司怎么做决策,怎么发展。
所以现在总结一下,其实归功到底无非就是两个问题需要解决:
第一个,我需要能尽可能完全得到公司内部各个方面的实际数据,从而知道公司现在是什么情况。(把握当前)
第二个,我需要通过这些数据分析,得出公司现在有什么问题,进展趋势是什么,是否有风险。。。。。。(预测未来)
不管是老板,经理或者组长甚至是小兵,都需要把握当前,预测未来,只是把握和预测的作用点不一致罢了,老板要为公司的运作负责,而小兵只是根据最近工作情况,看看自己是否有什么方面需要提高的。
(休了一个多礼拜的假,今天终于有机会再来写写了,让大家久等了。)
前面讲了一个公司或者说一个老板、一个领导需要清楚两个问题,一个是把握现在,另外一个是预测未来,其实还有一点也需要知道,就是分析过去,分析过去其实是最好做的事情,因为事情已经发生了,我们只要去总结经验,分析问题,得出哪些地方以后要保留,哪些要改进,哪些该去除,总之一句话,取其精华去其糟粕。
分析过去,把握现在,预测未来,这三点我相信大家肯定也会认同,可能大家还会有一些其他不同点,但是我自己认为这三点可以称为一条基线,其它方面可以从中引申出来,毕竟作为一个老板或者一个领导而言,实际要做的事情还会更多,但是他只要把握了主要的几点,整个公司的发展就有保证了。而我这篇文章呢,接下来的部分还是以一个老板的角度来开展话题,当然中间也会有不少地方以其他人的角度来谈问题。
可能用“老板”这个词看起来像做小生意的,不像干大事,接下来我就把“老板”换成“CEO”吧,当然也不是一定每个CEO都需要想下面说的事情,因为下面的人都帮忙做了,所以我想这里所谓的CEO 基本上是还在具体负责整个公司全局运营的。
前面两篇文章已经说了CEO的痛苦了,接下来我们就来看看怎么解决这些痛苦了,其实对于一些小公司而言,上面说的“痛苦”不算啥的,因为公司就这么大,需要想的事情也无非就这么几个,大多数决策都能很快就快就出来的,但是对于一个有很多分公司,很多部门,很多产品线的公司而言,需要想的问题不是人脑想想就能想出来的,太多的数据,太多的变化,人脑是心有余而力不足,接下来还是以我最熟悉的软件企业为切入点开始介绍解决方案(当然这个方案对大部分公司也都是适用的)
软件企业的话,我们以微软举例好了,微软现在很大,但是她也是从车库里发展出来的,当然车库发展出来的还有Google,HP,所以如果你的公司现在不太大,你还是需要看看这篇文章,因为很有可能,你的公司会发展成一个大公司的,到时,你就需要了。
微软从一开始卖Basic到现在覆盖这么多产品线,如果比尔盖茨从一开始到现在都是用一个思维来分析过去,把握现在,预测未来的话,我估计他已经进精神病医院了,脑袋里没法把这么多数据分析出来。当初只要考虑卖给IBM产品就行了,到现在要把这么多系列的产品推销出去,还要兼顾Google,Apple们的蚕食压迫,盖茨如果没有一个好的方法是没法搞定的,当然现在盖茨已经光荣退休了,不过这个是后话了。
我们就抛开微软小时候不说了,就从微软已经有点长大的时候(也就是差不多Windows刚出来的时候)开始说了,你们认为比尔每天一来公司想的是什么事情呢?
那个时候微软应该还没到鼎盛时候,所以做的时候还很多,所以呢,每天比尔一到公司,当秘书露宝给他泡上咖啡以后,他就开始想了解公司的一些情况,那主要是有哪些呢?
总结一下,也差不多主要以下几项:
1. 是否在开展正确的项目:毕竟是在投钱,需要有回报,所以不能投在错误的项目上,得随时了解产品是否是正确的,一旦由于任何因素造成了产品不正确了,就需要及时拨乱反正。
2. 能否实现了过程的最优化:所谓最优化,也就是说只有这些有限的资金,有限的人力,有限的时间,是否每个资源都是被最大化、最好的方式使用着,从而使得整个过程在有序地高效率地进行着。
3. 是否实现客户要求的功能:这个是最现实的了,产品一般都是卖出去的,那当然得卖客户想要的产品,所以客户想要的功能就变得很重要了,我们需要实现客户想要的,才能有可能让客户来买我们产品。
4. 项目进展怎样了:这个对于大部分成长中的公司的CEO还是非常重要的,因为他们需要是事情进展到什么程度了,是否会延期,是否会超支,通过这些数据来指导下一步的措施。
5. 产品中是否能加入一些最新的设计理念:我们知道现在是信息社会,每天各种信息都是瞬息万变的,对于产品而言,我们做的功能,也许竞争对手做出更好的,所以我们需要新的改进以超过竞争对手的;对于客户而言,也许想买我们的产品,但是又觉得我们的功能没有想象中的好,希望我们在哪些地方有改进。客户是上帝,所以我们也得改。但是问题是,产品已经做到这个程度,再加入新的功能,改进旧的功能,是否会影响到产品的正常发布,这个是需要考虑的。
(未完待续)