故事：最近业务方有一个新的业务合作模式，需要与第三方公司进行系统的对接，原本预期2周可以完成的项目，最后要用到3周时间才能完成，出现的现象其实还挺典型的，也不是没遇到过，因为自己这边的进度控制好了，但是和对方联通对接的阶段出了一些状况，周期延长了。

    其实倒不是说两边谁没处理好，而是为了分享一点经验给一些没遇到过或者新人这行或者新入管理的同学，所以就取了这个故事背景，便于理解。

直接说总结：

在涉及到不同部门、事业部、公司的项目对接，需要特别注意的几个点：

1、双方最好在双方负责人都在场的项目启动会上就要明确几个关键事项：

    1)项目的计划，对应的关键节点的几个时间点

    2)明确双方的对接负责人，因为涉及的人可能很多，各自有唯一的负责人来分流沟通的事项，不然可能导致出现问题没人响应的局面

    3)明确两边的尽量详细的责任和义务以及对应的成果交付形态，是文档还是接口或者是资源

    记住这些在会后都要正式的发出来双方再进行确认，信息公开透明，大家也会认真对待

2、接下去，在对接启动之初需要根据需求，先写文档，不要就开始写代码，一定要先明确的接口文档资料、测试、预发、生产环境，

双方交换接口资料，先确认静态的接口资料，入参、返回结果，这里最好要站在对方的角度来阅读这个文档，尽可能给出详细的描述，因为你知道的字段人家不一定清楚，特别注意提供入参、返回结果的demo数据，这样人家调试开发就非常方便，相信对方看到这样的文档开发的心情好了速度也快了，再接下去就是开发对接了，也要保持沟通，互通进度，看看是否都在可控范围内，发现异常及时的发起沟通讨论，然后就是联调，测试，上线，不再赘述。

3、特别注意，涉及两个公司的甚至多个公司的合作，一定要确认下商务上的一些合同之类的是否都妥当了，有些时候发现进度卡住了、慢了，追问半天后发现是因为商务上没盖章，大家热闹的谈着恋爱，没领证，导致部分工作就“不明原因”变慢了，所以要特别注意这点，该找商务推进就抓紧推进，作为业务方最好是主动帮技术把这个路铺平了，进度才能更好的把控

针对此次故事背景，当时发现有点混乱时，我做了三件事情：

1、找到我们的业务方负责人，通过商务上和对方沟通，推进对方安排资源进行对接推进

2、找到对方项目负责人，沟通现在的情况，让对方明确下开发的一个负责人来负责群里的沟通、问题分流

3、之后我在群里发了如下事项清单：

    1)、双方确认下 对接的接口是否都开发好，并且已经在联调的环境部署好，请双方开发负责人回复确认

    2)、确认测试环境部署好了，就开始正式的按照业务场景进行联调，这个由@XX 发起，从库存同步开始、再下单、退单、调拨

    3)、测试问题各自安排修改，今日需要完成联调过程

    4)、测试无误后，我们再双方定一个时间上线，这个还需要和业务方沟通下，看看当前的库存情况来决定，预计要到下周才能

    接下去双方协作上有一些改善，但是毕竟一开始没安排好，还是存在一点脱节，后续又进行了几次沟通，也找到了具体负责人，两边的开发也有行进路线参照，按照步骤进行联调收尾，看似简单的一个对接项目，也是步履蹒跚的走了一遭

自己这边还可以优化的地方：

1、自己不能想当然的是他们自己内部开发，应该弄清楚谁开发，外部开发可能还涉及对方两个公司之间的商务问题要先解决

2、更多了解下对方的系统业务形态，可能他们对接很多不同的业务，对接我们的是要走通用的接口还是定制开发的接口，这个影响到对周期的评估

3、发现不对劲的端倪要更早的介入，主动来支持两边的工作衔接和具体计划的推进

    排版？不要问，问就是没有，排版挺废时间的，毕竟我假设做技术的都喜欢直接看内容的吧

延伸阅读：

惠丰说：产品管理我们是这样做的

记ERP新系统交付一二事

惠丰说：怎么更好的落地新系统或者新功能

惠丰说：书到用时方恨少，人到中年头发掉，从CRM说起