DevOps团队结构类型汇总：总有一款适合你

前言

组织中任何DevOps工作的主要目标都是改进客户和业务的价值交付，而不是降低成本、提升自动化或者通过配置管理驱动一切；这意味着，为了实现有效的Dev和Ops协同，不同的组织可能需要不同的团队结构。

概述

具体哪种DevOps团队结构或拓扑适合组织取决于以下几个方面：

组织的产品集：产品越少协同越简单，就像康威定律预言的那样，自然形成的筒仓就越少；
技术领导者的职责范围、实力和有效性；Dev和Ops是否有共同的目标；
组织是否有能力或意愿变革其IT运维部门，使其不再只是“上架硬件”和“配置服务器”，而是成为真正与价值流一致的部门，使运维特性为软件团队所重视；
组织是否有能力或技能主导运维。

当然，这里列出的主题有些差异；这些拓扑和类型可作为参考指南用于评估某个模式是否恰当。实际上，组合多个模式或将一个模式转换为另一个模式通常是最好的方法。

那么，什么样的团队结构适合采用DevOps呢？显然，不存在适合每个组织的神奇结构或团队拓扑。然而，介绍几种不同的团队结构模型是有用处的，其中一些模型比其他模型更适合某些组织。通过探索这些团队结构（或“拓扑”）的优缺点，我们可以确定自己的组织中最适合DevOps实践的团队结构，并考虑康威定律。

下面为你一一介绍DevOps实践的各种团队结构。

DevOps的反类型

了解一些糟糕的做法是有用处的，我们可以叫它们“反类型（anti-types）”（这个叫法源于我们常见的“反模式”）。

反类型A：Dev和Ops筒仓

这是典型的Dev和Ops“各管一摊”。这意味着可以尽早声明故事点“完工”（意味着“特性完成”，但还没应用到生产中），而软件可操作性受损，因为Dev没有足够的有关运维特性的上下文信息，而Ops人员没有时间或无意为了软件上线前解决问题而参与开发。

我们可能都知道这种拓扑不好，但我认为，还有实际上更糟糕的拓扑；对于反类型A（Dev和Ops筒仓），我们至少知道这其中寻在问题。

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反类型B：DevOps团队筒仓

DevOps团队筒仓（反类型B）的形成通常是因为经理或主管认定他们“需要一点DevOps的东西”并创建了一个“DevOps团队”（可能其中全是被称为“DevOp”的人）。DevOps团队的成员迅速形成另一个筒仓，Dev和Ops远比以往任何时候都注意保持距离，因为他们要捍卫自己的老窝、技能和工具集，不被那些“一无所知的Dev”和“守旧落伍的Ops”所破坏。

一个单独的DevOps筒仓只在一种情况下是真正有意义的，就是该团队为临时团队，存在时间不超过12或18个月，其目的是为了让Dev和Ops团结起来，而且很明确，过了这段时间，该DevOps团队就是多余的了；这是我下文所说的5型DevOps拓扑。

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反类型C：Dev不需要Ops

这种拓扑诞生于开发人员和开发经理的天真和傲慢，特别是当开始新项目或系统时。假设Ops现在已经成为过去（“我们现在有云，对吧?”），开发人员严重低估了运维技能和活动的复杂性和重要性，并相信可以没有他们，或者只在空闲时间涉及他们。

这种反类型C的DevOps拓扑可能最终需要下文说到的3型（Ops即IaaS）或4型（DevOps即服务）的拓扑，因为他们的软件变得更加复杂，并且运维活动开始占用“开发”（即编码）时间。要是这样的团队认识到，运维作为一门学科的重要性与软件开发同等重要和有价值，他们就能够避免许多痛苦和不必要的（非常基本的）运维错误。

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反类型D：DevOps作为工具团队

为了“成为DevOps”而又不影响当前Dev团队的速度（或者说功能点交付），创建一个DevOps团队致力于部署管道、配置管理、环境管理等所需的工具。同时，运维人员继续孤立工作，而Dev团队继续把应用程序从“墙上”扔给他们。

尽管这个专门小组的成果就改进工具链而言可能是有好处的，但其影响很有限。在应用程序开发生命周期中Ops人员未能早期参与和协作的基本问题仍然没有改变。

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反类型E：换个名的SysAdmin

这种反类型在工程成熟度较低的组织中很典型。他们想要提高实践并降低成本，然而，他们并没有将IT视为业务的核心推动力。因为DevOps在行业内取得的成功现在已经显而易见，所以他们想“做DevOps”。不幸的是，他们没有反思当前的结构和关系存在什么差距就去为Ops团队招聘“DevOps工程师”，这很难达到目的。

DevOps只是对以前的SysAdmin角色改了个名，没有真正的文化/组织变革发生。这种反类型正变得越来越普遍，因为为了招揽人才而无所不为的招聘人员会赶时髦，寻找具有自动化和工具技能的求职者。遗憾的是，人类的沟通技巧可以让DevOps在组织中茁壮成长。

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反类型F：Ops嵌入到Dev团队

组织不希望保留一个单独的运维团队，因此，开发团队会负责基础设施、管理环境、监控等。然而，在项目或产品导向的方式中，这样做意味着这些工作会受到资源限制和优先级重排的影响，导致低于标准的方法和不成熟的解决方案。

这种反类型表明，组织对有效IT运维的重要性和所需的技能缺乏认识。特别地，开发人员将其视为一种烦恼，Ops的价值因此被贬低（Ops是由开发团队的管理者管理的，而开发团队往往有其他的优先级事项）。

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反类型G：Dev和DBA筒仓

这是反类型A （Dev和Ops筒仓）的一种形式，在中大型公司中非常突出，在这些公司中，多个遗留系统依赖于相同的核心数据集。因为这些数据库对于业务而言非常重要，在Ops保护伞下会有一个专门的DBA团队，负责它们的维护、性能调优和灾难恢复。这是可以理解的。问题是，当这个团队成为任何数据库变更的守门人时，它实际上就成为频繁的小规模部署（DevOps和持续交付的核心原则）的障碍。

此外，就像反类型A中的Ops，DBA团队并不参与应用程序的早期开发，因此，在交付周期中会发现数据问题（迁移、性能等）。再加上需要负责多个应用程序的数据库，最终的结果是不断地灭火和越来越大的交付压力。

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DevOps团队拓扑

与反类型相反，让我们看一些有效的DevOps拓扑。

1型：Dev与Ops协作

这是DevOps的“应许之地”：Dev团队和Ops团队之间顺畅协作，各自专注于自己的工作，并在必要的时候互相分担。可能有许多单独的Dev团队，每个团队致力于一个独立或半独立的产品栈。

我的感觉是，这种1型模型的建立需要相当大量的组织变革，并且要求技术管理团队的高层具有一定的能力。Dev和Ops必须有一个清晰描述且明显有效的共同目标（提供可靠而频繁的变更，诸如此类）。Ops人员必须适应与Dev人员搭配，掌握测试驱动编码和Git，而Dev人员必须认真对待运维特性，从Ops人员那里获得日志实现的输入，等等，所有这些都需要相当大的文化变革。

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1型适用于具有强力技术领导者的组织。
潜在有效性：高

2型：完全共担Ops职责

运维人员已经被整合到产品开发团队，我们看到了一个2型拓扑。Dev和Ops之间几乎密不可分，所有人都高度关注同一个目标，这是一种有争议的1型（Dev和Ops协作）形式，但它有一些自己的特点。

像Netflix和Facebook这种实际上只有一种Web产品的组织已经实现了这种2型拓扑，但我认为，如果不是只关注少量核心产品，这种模式可能不是非常适用，因为在拥有多个产品流的组织中，预算限制和上下文切换很可能会迫使Dev和Ops进一步分开（比如说回到1型模型）。由于没有明显的或可见的运维团队，所以这种拓扑可能也被称为“NoOps”，(尽管Netflix NoOps也可以是下文的3型（Ops即IaaS）)。

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2型适用于具有单一主要Web产品或服务的组织。
潜在有效性：高

3型：Ops即IaaS（平台）

对于具有传统IT运维部门（不能或不愿做出足够迅速的变更）的组织，以及将所有应用程序运行在公有云（Amazon EC2、Rackspace、Azure等等）上的组织，这可能有助于将运维视为一个团队，他们只是提供了弹性基础设施供应用程序在上面部署和运行；为此，内部Ops团队直接就相当于Amazon EC2或“基础设施即服务（IaaS）”。

然后，Dev中的一个团队（也许是一个虚拟团队）可以作为运维特性、指标、监控、服务器配置等方面的专家组，可能负责大部分与IaaS团队的沟通。然而，这个团队仍然是一个Dev团队，遵循TDD、CI、迭代开发等标准实践。

IaaS拓扑的潜在效益是实现更容易（不必和Ops人员直接协作）完成，可能比尝试1型（Dev和Ops协作）拓扑更快地获得价值，至于1型，可以后续再试。

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3型适用于有多个不同的产品和服务以及传统Ops部门的组织，或者应用程序全部在公有云上运行的组织。
潜在有效性：中

4型：DevOps作为外部服务

有些组织，特别是较小的组织，可能没有财力、经验或人力可以运维其开发的软件。Dev团队可能会联系服务提供者，如Rackspace，帮助他们构建测试环境及自动化基础设施和监控，并就他们在软件开发周期中实现何种运维特性提供建议。

对于小型组织或团队，如果他们想要学习自动化、监控和配置管理，然后随着他们的发展，会有更多的人专注于运维，他们可能发展成3型（Ops即IaaS）甚至1型（Dev和Ops协作）模型，那么DevOps即服务可能是一个有效而务实的方式。

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4型适用于运维问题相关经验比较有限的小型团队或组织。
潜在有效性：中

5型：具有截止日期的DevOps团队

具有截止日期的DevOps团队（5型）看上去非常像反类型B（DevOps团队筒仓），但它的意图和期限有很大的不同。这个临时团队的使命是让Dev和Ops更紧密地联系在一起，在理想的情况下向1型（Dev和Ops协作）或2型（完全共担Ops职责）模型转化，并最终会淘汰掉。

临时团队的成员将“翻译”Dev语言和Ops语言，引入大胆的想法，像站立会议和运维团队看板，考虑讨人厌的细节，如负载均衡、管理NIC以及为Dev团队进行SSL减负（offloading ）。如果有足够多的人开始看到Dev和Ops一起协作带来的价值，那么临时团队就真正获得了一个达成目标的机会，至关重要的是，部署和生产诊断的长期职责不应该给临时团队，否则它就可能会成为一个DevOps团队筒仓（反类型B）。

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5型是1型拓扑的前身，但要注意反类型B的危险。
潜在有效性：低到高

6型：DevOps布道团队

在Dev和Ops之间存在巨大鸿沟（或者差距有变得很大的趋势）的组织里，它可以有效地“促进”DevOps团队，保证Dev和Ops之间的对话。这是5型（具有截止日期的DevOps团队）的一个版本，但这里的DevOps团队是一直存在的，其具体职责是促进Dev团队和Ops团队之间的协作。这个团队的成员有时也被称作“DevOps布道者”，因为他们帮助宣传DevOps实践。

“DevOps团队”的目标应该是通过赋能组织的其他部分来让自己脱离业务。

——EricMinick

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6型适用于Dev和Ops之间有疏远趋势的组织。注意反类型B的危险。
潜在有效性：中到高

7型：SRE团队（谷歌模型）

DevOps经常建议Dev团队加入值班轮换，但这不是必要的。事实上，有些组织（包括谷歌）运行一个不同的模型，软件由开发团队显式“交接给”运行软件的团队，即网站可靠性工程团队（SRE）。在这个模型中，Dev团队需要向SRE团队提供测试证据（日志、指标等），证明他们的软件已经达到一个SRE团队认为足够好的标准。

至关重要的是，SRE团队可以拒绝不符合运维标准的软件，要求开发人员在投入生产之前改进代码。Dev和SRE之间的协作围绕着运维标准展开，但是，一旦SRE团队对代码满意，他们（而不是Dev团队）就会在生产环境中提供支持。

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