《管理学原理（专升本）》作业
一、名词解释

1、管理
2、德尔斐技术
3、目标管理
4、马斯洛的需求层次
5、效价
6、管理方格论
7、公平理论
8、头脑风暴法
9、授权式领导
10、管理幅度
11、泰罗制
12、同期控制

二、判断并说明理由
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
2、员工在工作中只关心自己的付出和报酬，因此组织只需要针对员工未被满足的需要进行激励。
3、只要制定好计划，组织结构调整的有效，员工积极性被调动起来，就可以保证行动按计划执行，控制是不必要的。
4、组织的层级与组织的管理幅度成正比。
5、“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”
6、菲德勒的权变理论说明，高LPC型领导趋向于人际关系型的领导方式，在环境较好和环境较差的情况下，此种领导方式比较有效。
7、从外部招聘员工可以使企业获得难得的“外部竞争优势”。
8、期望理论说明，帮助员工满足他的需要，员工就会非常努力的从事其工作。
9、组织中员工只关注从自己的工作努力中得到的绝对报酬，不关心自己报酬和他人报酬之间的关系。

三、图示管理学原理
1、按职能划分的部门化组织图
2、图示管理者方格
3、PERT网络结构图
4、矩阵型结构
5、按地域划分的部门化组织图

四、简答题
1、管理者必须具备的三种技能是什么？它们在高层、低层和基层管理中的重要性如何？
2、如何才能实现有效的授权?
3、简述泰罗的科学管理理论。
4、简述路径——目标理论。
5、何为领导权力？简述领导权力的来源。
6、梅奥的霍桑实验经过哪几个阶段？主要结论是什么？

五、计算题
1、某企业可生产A、B两种产品，生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用的资源总量和各种资源价格，都在下表给出。已知产品A售价600元，B售价400元，市场需求旺盛。
问：如何安排生产能使企业利润最大？

2、某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见下表：
请用乐观法选择最优方案
3、某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见下表：
请用小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法选择最优方案（5+5+5分）。

4、某厂生产一种产品，其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。
求：（1）该厂的盈亏平衡点的产量应为多少？
（2）如果要实现利润20000元时，其产量应为多少？
5、某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见下表：
请用乐观法选择最优方案

六、案例分析
案例1：
美国商用计算机和设备公司的权力分散
美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上涨。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率快，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注；公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
总裁眼见几家大公司当一家分公司的经理犯错误并使公司蒙受重大损失时而陷入困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述事项决策应征求公司最高管理部门的批准，即：（1）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会分权，一会集权。总裁对自己处在这种情况感到忧虑。请你来作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。
问 题：
1．依照你的意见，总裁设立15个独立分公司时，他做错了什么事？
2．你是否同意为重新控制公司所做的一切是正确的呢？在这种情况下，你将怎么办？
3．此案例说明了什么具体的管理原则或概念？
案例2：
比尔·盖茨如何有效管理微软
微软，是世界上规模最大最具盈利能力的软件公司。仅1996年，该公司15000名员工创造收入50亿美元。自从比尔·盖茨在1974年创建微软以来，由于想吸引和保留有才能的员工，他实施了职工优先认股权，使得超过2000多人的员工变成了百万富翁。微软成功的秘诀是什么呢？
就员工个体的水平而言，盖茨的企业经营哲学是将重点放在招募的员工上。微软前往国内大学学院中最好的软件系，在那里招聘愿意努力工作，富有想象力、创造力以及冒险精神的人才，花了很长时间。而这正是盖茨和微软所珍视的工作价值观。员工们被期望能够长时间工作，通常一周60-80工作时。同时他们被期望能够成为其所从事的特定软件工程领域的专家，能够及时掌握本公司以及竞争对手所从事的最新咨讯和最先进的技术发展的知识。盖茨和他的员工在不同的项目频繁接触，从而能够经常检测他们的知识，以确定他们能够跟上潮流。如果他们不了解最新行情，则将失去盖茨对其的信任。
除了职工优先认股权，盖茨通过提供最新技术、灵活但较长的工作时间和甚至在大楼内设有大学校园形式的健身房来激励员工。盖茨所用的激励方法是与微软公司将团队及协作精神作为组织过程的基础紧密相关的。
在微软，一个程序组成员小至5-6人，并且不同的程序员组开发各自特定的软件应用程序。通常是由一个项目经理组织管理许多小的程序员组从事大项目的不同部分的程序。例如，超过300个员工以小组的形式合作开发WIN98操作系统，为使该系统能够相对苹果公司的用户界面友好的操作系统更具竞争力。采用小组形式的作用是使得成员之间相互协作，集思广益，融技术和资源为一体；而且使小组成员产生强烈的相互作用，带来突破进展，这一切促使微软能够快速开创自己的新产品。同时，团队成员间能够相互学习和相互控制行为举止。
就企业水平看，盖茨通过使他的企业结构尽可能的平坦来使他和员工之间的距离最小。此外，他还计划出这些小组的在微软中的结构位置和职权下放以及授权每个小组都可以自己作重要决策，为的是提供给小组最大的自主自治权，使其能在工作上自由发挥创造和冒险。盖茨之所以能够对下级授权是因为他很关注招聘合适的员工，同时也由于他定期评估小组的表现，以确信所有的小组成员都能熟练掌握他们的项目，具有最好的状态。
问题：
1、比尔·盖茨的管理方法中基本元素是什么？
2、在微软继续发展的过程中，你认为可能会出现哪些组织上的问题？
案例3：
惠普之道
惠普公司的创建者威廉·休利特和戴维·帕卡德创造了被称为“惠普之道”的管理哲学。惠普的管理哲学建立在几项原则之上，其中之一长期雇用政策。惠普之道是建立在几条关于如何对待组织成员，以使他们自由发挥其创新精神和创造力的黄金法则基础之上。为了鼓励处于不同等级的员工之间的沟通和合作，惠普公司管理员工不拘常规，管理者和员工相互之间都是直呼其名，包括对公司的创建人比尔和戴夫。并且，比尔和戴夫还是“走动式管理”的先驱。人们被鼓励四处走动，以了解其他人都在做什么，以便有可能发现新产品开发或新项目合作的机会。惠普公司办公室的墙都很矮，并设有供用实验是以促进管理者和工人之间的沟通和合作。
问题：
（1）管理者为何要进行“走动式管理”？
（2）通过上述方法，惠普公司的管理者要营造什么样的组织氛围？
（3）你认为惠普属于哪一种类型的管理模式？概括其管理模式的内容。