前言：

情形1：下属不知如何下手

情形2：下属不敢承诺

情形3：下属能力不够

情形4：奖罚机制失效，干活的动力不够

补充：目标与落实过节的进一步分析

1. 目标分解出了问题：目标分解走过程

2. 过程管控出了问题：过程形式化、没有纠偏

3. 团队文化：做事方式、方法、流程不正确

补充：上述问题的解决方案

1. 上下对齐

2. 公开透明

3. 奖惩做真

4. 领导者的以身作则

回顾总结：

前言：

每家公司的成长都得靠实现预定的目标，但是目标本身高高在上，往往带来的另外一个问题就是口号喊得特别响，目标定得特别高，但是责任没落地，目标没达成，目标只要达不成，这个目标就叫空中楼阁。所以不光要定好目标，还要落实责任。管理者也有目标，管理者是通过团队来实现目标的，因此，如何把管理者的目标通过团队落地、落实是一个关键！！

在落实和落地的过程中，经常遇到三种情形：下属不知如何下手、下属不敢承诺、下属能力不够、奖罚机制失效

情形1：下属不知如何下手

很多时候，不是下属不支持上司，不支持管理者，而是工作任务没有分解到下属的能力范围和认知范围，导致下属不知道如何下手，不知道如何做才能达成上级的目标。

高层的目标，高高在上，如果没有被合理的分解，如果没有被合理的细化，就是空中楼阁！

企业领导者：战略方向/目标 =》产品/项目 =》技术方向 =》实施计划与步骤 =》监控 =》优化调整

部门管理者：部门方向/目标 =》团队目标 =》个人目标 =》实施计划与步骤 =》监控 =》优化调整

项目管理者：产品/项目目标 =》 WBS任务分解 =》项目计划 =》实施计划与步骤 =》监控 =》优化调整

分析架构师：系统架构目标 =》需求分析与分解 =》领域模式设计分解 =》软硬件系统设计分解 =》底层详细设计分解 =》编码逻辑设计

产品开发流程：用户需求分解=》产品需求分解 =》软硬件需求分解=》系统设计分解=》模块设计分解=》编码设计分解=》软件编码实现=》测试验证

一方面：管理者和分析师/架构师必须能够主动把自己的目标分解到自己下属成员能够识别的目标，分解成下属成员岗位职责范围内的目标，分解成下属成员努力能够达成的目标。

另一方面：下属也须主动把上司的目标分解和映射成自己目标，或者说，下属需要主动思考：如何通过自己的岗位职责，帮助管理者达成他的目标，帮助管理者达成团队的目标。

一个没有方向和目标的领导者/管理者/架构师以及他们带领的团队是随波逐流、任人摆布，碰大运，没有前途。

一个不懂分解目标、制定计划、跟踪优化的领导者/管理者/架构师是不称职、华而不实、眼高手低、无法落地。

情形2：下属不敢承诺

目标定的太高，下属不敢承诺。

各位记住，从管理的角度而言，下属承诺特别重要，什么叫承诺呢？

领导告诉你要做，这叫“要你做”，而员工承诺要做，这叫“我要做”。显然“要你做”和“我要做”，我要做的力量会更强大，它就会变成一种自动自发的行为。

很多公司管理之所以出问题，每天都强压目标，强压指标让员工觉得难受，甚至员工觉得这目标关我什么事，最后就导致他没有动力去实现这个目标。

所以各位我们建议大家如果在落实目标的时候，

第2关就要让员工做承诺，可是员工为什么不敢做承诺呢？

原因就是：

第一目标太高了
第二他害怕完不成
第三他害怕受处罚

所以各位它的本质含义就是两个：第一就是怕完不成，第二叫害怕受处罚。

害怕完不成说明什么？说明领导跟员工定完目标之后，只给了他一个高高在上的目标，没有
让员工感觉到这目标是可以达成的。

这个时候就会发现作为管理者，尤其是中基层管理者，恐怕有的时候跟员工在交代工作的时候，不光要告知我想要什么这个目标，还需要让他知道这个目标能不能达成，通过什么样的方式达成，或者说你要告诉他，你们俩一起协商一下路线图是怎么样，或者是你来帮助他来找这个目标怎么做，一旦目标这件事，员工觉得做起来没这么难，他就容易承诺了。

当然还有一个重要的特点就是员工感觉要是不承诺这事可以不了了之，一承诺最后你又得处罚他。
所以员工有的时候是害怕被处罚，所以他不愿意承诺。

这就是各位你要透过现象看本质，员工不愿意承诺背后其实是有很多原因的。

情形3：下属能力不够

员工为什么不敢承诺，或者说这个目标落不下去，责任落不下去，一种一个可能的原因是：是员工的能力不济，员工说我不是不想干，我想干，可是我缺少能力，或者员工会找各种原因不敢承诺。

虽然说，能力的问题是个人的问题，其实在入职的时候有可能是个人的问题，但是各位公司在发展，团队在发展，我们这个目标也在不同的增长，要求员工的能力永远都能跟得上目标，说实话不现实。这个时候管理者就有一个使命，帮助员工提升能力。

所以员工如果说能力不济的情况之下，而你又同时没有给他赋予更多的能力，这种情况之下目标只能高高在上，责任根本没法落地，这就变成了一种正常的状况，所以团队的能力不济，也容易导致目标难落地！！！

提升团队的能力是管理者管理工作一个重要的职责：

在项目实践中自学、练习
在团队成员中相互学习
通过网络视频教学学习
通过外部培训学习
在项目空闲时，根据团队的不足和未来项目的需求预先学习！练兵！！

情形4：奖罚机制失效，干活的动力不够

什么叫奖惩机制呢？简单讲做到了会怎样，做不到会怎样？

很多公司各位你发现没有？做得到的一般兑现的还可以，但做不到的地方，很多公司尤其是管理者一到打分的时候，一到真正要做绩效评估的时候，他就有点哆嗦，他会想什么？员工没有功劳也有苦劳，手一哆嗦基本上就高一点分。但是各位想过没有，一旦你这样干，最容易导致的问题是什么呢？那些个工作不好的员工承诺没达成目标没达成的员工就会想，原来得了一般也无所谓，领导也不会惩罚我，所以最后就不了了之。

奖罚都需要生效！！！奖罚分明！！！

各位请记住，这件事还没完，一旦那些个做得不好的员工没有惩罚，你觉得那些受奖励的员工会有啥感觉？各位请记住，凡是优秀的员工一般都喜欢和优秀的员工在一起，希望公司的氛围叫优胜劣汰。如果公司每年都喊得特别高，但是对于那些个没完成的一点惩罚都没落地，那些优秀员工也会觉得伤心，当然那些个中等的员工也伤心，他会觉得做得差的反正也没啥惩罚。所以各位把规则当真，其实是我们很多管理者要过的一关，而有的时候你那种内心想做老好人的想法，往往会阻碍你在制度面前一视同仁，这就是补充的三个关键。

补充：目标与落实过节的进一步分析

为什么我们的目标落地（事）和责任落地（人）出现问题，往往表现为：下属不敢承诺员工的能力不济和我们的奖惩机制失效的问题。

这个目标和责任问题，这样话就出现了脱节，脱节的背后有什么样的原因：

1. 目标分解出了问题：目标分解走过程

（1）目标拍脑袋：目标不合理

第一个，问题是很多部门都会做一件事叫目标分解，但是各位很多管理者的目标分解，第一是拍脑袋说今年想定多少定多少

（2）没有任务分解：目标未分解

第二个，拍完脑袋之后把这个目标就压给了下属，没有中间分解的过程。

什么叫目标分解呢？

首先你得把目标找到影响目标达成的关键因素，还得找到要想克服这些关键因素和障碍，应该采取什么样的手段和方法。也就是说目标分解的本质就是找到一条从目标到结果的这么一条路径，到底有几条路中间有几个障碍点，怎么越过这个障碍点来走到最后的结果？

如果我们的管理者只是把说给这个目标你干吧，我们觉得这种管理方式较简单粗暴，可能创业期可能员工小的时候，业务不复杂的时候，你还能用这种办法，一旦进入到各位大公司的运作模式，或者叫成熟公司的运作模式，你就必须得老老实实跟员工一起去碰一下咱们的目标怎么分解，一直分解到行动措施，员工才会觉得靠谱。

所以各位以后不要再把目标分解当过场了以后，也不要把目标分解看成只是员工的是领导者，只需要把目标交给他就完了。记住如果想达成这样，你的员工能力必须特别强，如果员工的能力不够强，那种简单扔目标的方法，最后注定是死路一条。这是给大家讲的目标和责任脱节的第一个原因，那就是我们的目标分解走了过场。

2. 过程管控出了问题：过程形式化、没有纠偏

任何系统，都不是工作在理想环节中，都会受到各种因素的干扰与影响，这就是现实系统，因此，任何系统都会出现与理论、理想不一致的情况，过程监控与纠偏就尤为重要。

第二个就是过程管控，目标分解完之后，路线图找到了，这事就完了吗？

No没有完。

你分解完只是在大脑当中把这件事做完了，总得执行，执行就进入了过程管控，也就是我们常讲的PDCA，这里边的意思是什么呢？

你是不是按照计划做的？是不是遇到了障碍？遇到了障碍你干没干？你采取了哪些办法，如果还没解决你怎么干的？背后其实本质上就是计划的执行，计划又没有什么变化快，所以在这种情况之下出现变化很正常，所以我们的过程就要通过这种不同的方式纠偏，所以各位你发现没有，有一些公司为什么开早会，晚会、开周例会、开月度例会，它本质上就是一个过程管控的一这样一个过程。
而有的公司交日结果周计划、周报、月报，那不就是在做过程管控吗？

当然过程管控你不能光开会，也不能光填表，你中间恐怕还得有一对一的纠偏，哪个人做的好了点个赞，哪个人做的不好，抓紧拉回来，然后跟他聊聊到底哪方面做的不好，把他拽入到正轨。

所以各位过程管控它是一个体制，涉及到方方面面，它的主要作用就是让一切按照你之前定的目标分解的计划图按计划中来，如果出现了脱轨，就把你重新牵引到轨道中来，只有这样才能真正实现我们的目标落地，责任落地。

所以各位也检讨一下，你在管理当中是不是有放养的状态？是不是过于相信大家伙的自觉呢？

如果你犯了这两个问题，恐怕你的过程管控一定会出现这样那样的问题。

3. 团队文化：做事方式、方法、流程不正确

那么第三个是团队文化出了问题，如果你的前两个都做了，最后效果还是不好，哪有问题？一般都是文化问题。

团队文化就是团队的做事方式和方法，比如说团队信什么，不信什么，团队的价值观等等，这些都是团队的文化。

同时潜规则也算公司的文化。潜规则的意思是公司在做一件事的时候，按照正常的规则做的时候，大家伙是不做的，大家一般按照另外一套规则来做，那套规则一般称为潜规则，而潜规则我也没认为文化的一部分。

所以各位管理者不要把墙上的那几句口号当成文化，当你的员工听到墙上的口号，每次都是笑一下的时候，那就基本上证明员工压根都不信，员工性的东西才叫文化。

员工每天如果没有规则，他一定会按照某种方式做的那种行为方式，那就叫文化。

为什么团队文化出问题，具体到目标和责任里边，有可能这个团队：

第一个，把表决心喊口号当成了团队的一部分，因为有些管理者就好，这口只要决心喊了，只要这个口号喊了，他就觉得团队的士气可用，未来的结果没问题。
第二个，也就是团队容易出现，只要把老板搞定，这个就没问题，或者说团队里边根本就没有这种主动承担责任的文化。很多人在承担责任的时候往往选择了逃避，而且你逃避我逃避，变成整个公司都逃避，甚至管理者本人也逃避，你想想大家伙都这么干的话，基本上我们最后的所谓文化就出了问题，文化我们不多讲，因为这是个更复杂的问题。

补充：上述问题的解决方案

接下来我们回到解决方案层面，要想把目标落地，把责任落地有一个重要的点，那就是：

第一目标要达成共识，
第二执行要彻底。

如何做到呢？那么有几个解决方案：

1. 上下对齐

第一个叫上下对齐，我们刚才聊到了强压的目标不是好目标，很多情况之下员工未必愿意接受，这个时候我们就需要跟下属去聊聊这个目标，他有什么样的看法，他想不想做，激发他对目标的这种所谓的意愿，所以我们称之为上下对齐的背后是指：上下都觉得这个目标是能达成的，是可实现的。

这就需要怎么样？

上级和下级一起来讨论目标的情况。如果各位水平做得高一点，不要你想好了目标去找下属，而是要上下级一起讨论那个目标，一起讨论出来的东西。那不就是我们上下对齐吗？上下一致，上下对齐，我们的目标在落地的层面，恐怕你的阻碍就能更少一点。

所以，各位一定记住，让下属成为目标的主角，而不是管理者只把自己当成一个派活的生产队长。

这不是技术问题，也不是效率问题，而是激励问题：办事的人才是这个问题的主角？让下属成为做事的主角？！

2. 公开透明

第二个叫公开透明，公开透明的意思是说你把目标定了，那要不要公开一下？

不要变成一对一的交易。很多公司喜欢叫私下里聊，各位私下里聊就是拿不到台面，不想希望第三个人听。在你的部门如果这种私下里聊的事太多，对你的公司对文化绝对有很深的影响。

举个例子，比如说各位您在开会的时候，有的人会上都不讲话，会下交头接耳，你觉得两个人在咬耳朵的时候，第三个人和其他人会有什么感觉？一定感觉非常不爽。所以各位我建议各位除了那些机密的个别目标之外，剩下的尽量给他公开，而且要把执行的过程也公开，谁做的好，谁做的不好，进度是什么？一目了然，不要藏着掖着。我觉得过程越公开越透明，这种数据的排行榜这种对比就可以给当事人更大的压力，可以更好地促进一些人更好地去达成目标。这是给大家讲的我们叫公开透明。可是各位很多企业光这一步就做不来，什么事都想藏着掖着，什么事都想拿在手里边，信息都不透明，管理的效率怎么提高，这也是各位管理者将来可能要反省的地方。