戴明博士：管理的十四项原则

爱德华兹·戴明博士（Dr. W. Edwards Deming）于1982年首版发行的《走出危机》(Out of The Crisis)一书中，提出了组织管理的14条基本原则。书中戴明博士认为：当时的美国企业多致力于追求短期利润，缺乏不断推出新产品及完善服务的长远规划，从而缺乏持续发展的活力，难以不断地提供更多的工作机会。因此，企业管理者的首要任务，在于“学习如何改变，接受重大的变革，引领企业蜕变为适应时代需要的经营体。”

《走出危机》一书中总结的14条基本原则，本质都是优化组织管理与变革，它们构成了戴明质量管理理论的主要思想理念，也成为20世纪组织全面质量管理的重要理论基础，推动了ISO9000质量体系的提出和施行。

这14条原则是与戴明的管理思想相关的特定实践要点而不是完整封装，更不是组织改进的待办项目清单，但它们通过彼此间的相互作用构建了整个管理系统，也因此产生了更为巨大的力量。多年来这些原则一直被世界各地的组织作为重要实践的参考，下文是笔者的翻译，以及结合原著上下文背景的一些个人理解，希望与大家共同交流。

一、Constancy of purpose 恒久的目标

Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.

将不断改进产品和服务作为坚定不移的目标，目标是使组织变得有竞争力，可持续经营，并为社会提供工作机会。

Establishment of constancy of purpose means acceptance of obligations like the following:
Innovate. Allocate resources for long-term planning…
Put resources into: Research and Education
Constantly improve design of product and service. This obligation never ceases…

确立恒久的目标，同时还意味着要履行如下义务:

创新，为进行长期规划投入资源；
在研究和教育方面投入资源；
持续不断地改进产品设计和服务质量。

注解

大部分组织都会面临短期生存和长期发展这两个问题，而在解决短期困扰问题之前，首要的是明确组织恒久性的目标和对市场的价值，这才是其长期存在的意义。
制定恒久目标本身不是目的，让整个管理系统的其他方面对组织的效益最大化才是。
组织的恒久目标都应该是让所有相关者长期受益的，包括股东、员工、供应商、用户、社区等。
另外想到一个例子，从用户角度出发，不断提高产品/服务的使用价值和用户体验，企业有这样一以贯之的价值理念和基本原则，在不断进行业务决策、战略计划以及生产服务的过程中才能始终聚焦到一个方向，最终成功将产品价值变现实现利润，正是乔布斯在苹果所践行的。

二、The new philosophy 新的管理哲学

Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.

采用新的哲学。我们正处于一个新的经济时代，西方管理层必须意识到挑战，必须学会自己的责任，并承担变革的领导责任。

注解

19世纪五十年代大规模生产方式的出现，曾使美国通用电气一举超越福特，成为世界上最大的汽车王国；而七十年代精益生产方式在日本的兴起与发展，又推动了丰田汽车迅速超越通用，成为全球销量最多、规模最大、经营最成功的汽车厂商；
随着互联网时代的到来，云计算、大数据、人工智能等科技的爆炸式发展不断超越我们的认知，传统制造业的管理模式在面对迅速变化的市场环境，复杂的技术应用以及大规模协作等方面已明显力不从心，我们需要更“新”的哲学来处理这一切。

三、Cease dependence on inspection 停止依靠检查去获得质量

Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.

停止依靠检查来获得质量。通过首先将质量纳入产品生产过程，消除对大规模检查的需要。

注解

在客户看到残次品之前进行检查，以将其取出，是一种失败的途径。因为太过滞后，质量无论好坏都已经存在于产品中，检验出来的时候损失已造成。有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支，所以通过检查获得质量的做法低效且昂贵。
合理的做法，应该是改进系统的生产过程，在每一个可能的执行环节中对产品质量进行控制。
检查可用来收集过程数据，组织可以使用这些数据可以查看一个过程是否已经失控，以及是否需要调查一个特殊的原因是有用的；或者用例评估一个改进尝试的成功或失败(通过PDSA循环)。

四、End lowest price purchase 结束最低价格采购

End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.

结束仅基于价格偏好给予业务的做法，而将总成本降至最低作为目标。基于长期的忠诚和信任关系，为每个部件指定唯一的供应商。

注解

价格和质量是相辅相成的，无论质量和服务如何，一味试图压低产品价格的行为最终都将导致优质供应商和好的服务破产，组织需要对质量和价格进行有意义的衡量；
不考虑质量的低价格采购，最多带来初始成本的最小化，对于生产过程中可能导致的问题及为解决问题最佳的成本可能更高，于总成本而言可能不降反增；
组织是一个包括供应商和客户的系统，但即使在今天，许多组织仍将供应商视为在谈判桌上击败的对手。组织需要把供应商作为系统的一部分纳入不断的改进中，并帮助他们提升。

五、constantly Improve every process 持续优化每个过程

Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.

不断改进生产和服务系统，以提高质量和生产率，从而不断降低成本。

注解

最大限度地完成任务，又能最大限度地减少时间和精力消耗，以投资思维为基础来检查管理系统改进的有效性。

六、Institute training on the job 开展岗位职能培训

People are part of the system; they need help… Many people think of machinery and data processing when I mention system. Few of them know that recruitment, training, supervision, and aids to production workers are part of the system.

人是管理系统的一部分，他们需要支持和帮助……当谈到系统时，许多人会想到机器和数据处理，很少有人知道招聘、培训、监督和帮助工作者也是系统的一部分。

注解

培训很重要，但不是训练他们去做被训练的事情，而是去如何思考、质疑和验证他们的工作，这在设计培训计划和活动时应特别注意；
通过接受有效的岗位职能培训，包括管理层在内的所有人才能更加深刻的理解自己的工作，进而创造性的完成工作并实现更高价值；
技术在高速发展和演进，市场在剧烈变化，组织为应对这些变化也需要不断调整，同时组织中不同岗位对个体的技能要求也在不断提升，所以为使员工能够胜任这些要求，针对岗位职能的培训也必不可少；
从组织长期发展的角度，人才作为组织重要资产的一部分，可以通过合理的岗位职能培训体系进行升级，如同生产设备升级可以提高生产效能一样；
良好的培训包括但不限于：使用数据进行有效决策；使用标准工作说明；创建和理解流程图；使用PDSA循环（plan-do-study-act cycle）进行实验、学习和改进；
岗位职能工作技能(如，培训新经理和团队领导如何有效指导) 及其它分析决策工具等。

七、Institute leadership “建立领导力企业管理”

The aim of leadership should be to improve the performance of man and machine, to improve quality, to increase output, and simultaneously to bring pride of workmanship to people. Put in a negative way, the aim of leadership is not merely to find and record failures of men, but to remove the causes of failure: to help people to do a better job with less effort.

领导力的目标应该是提高人和机器的效能，提高产品质量，增加产量，同时给员工带来工匠自豪感。换句话说，领导力的目的不在于发现和记录员工的过失，而是帮助他们找到并消除导致失败的原因，花更少的精力创造更高的效益。

没有上下文，“建立领导力企业管理”这个短语很难理解。但戴明博士在书中的背景提到了创建管理系统的需要，该系统为组织中的个人提供工作中的快乐和自豪，并特别提到需要取消年度绩效考核。

注解

管理者应该是领导者，更像是教练，而不是法官或监督者；
管理者必须学会修复过程，通过改进机制来解决问题，而不是把每一个异常都当成一个独立的特殊情况来处理，头痛医头脚痛医脚只会导致更多的问题；
从组织长期发展的角度，管理的根本目标更在于帮助个体、团队持续成长，培养团队凝聚力形成组织文化精神，不断为个人赋能，为组织赋能；
相应的，对管理层的考核要求，也应当从管理质量本身进行规划和调整。

八、Drive out fear 排除恐惧

Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company

排除恐惧，这样每个人都可以更有效地为公司工作。

Fear invites wrong figures. Bearers of bad news fare badly. To keep his job, anyone may present to his boss only good news.

恐惧会导致统计数据“污染”，如果带来坏消息的人会受到责备，那为了保住他的工作/信用，任何人都会选择给他的领导带来好消息，哪怕没那么真实。

注解

安全感是个体相对底层的需求，工作者无法在缺乏安全感的情况下发挥最佳甚至是正常的能力水平；将问题归咎于个体无疑会增加恐惧，减少当前数据的真实有效性；
使用数据进行决策对组织有效管理十分重要，而恐惧产生的问题会导致糟糕的数据、无效的决策，工作中的快乐也会被破坏；
关于数据的补充：如果系统创造激励措施，让数据看起来很好，以获得晋升或奖金或信用，受污染数据的机会就会增加；如果系统没有使用良好的操作定义来定义如何收集数据，受污染数据的机会就会增加；如果那些查看数据的人不深刻理解数据的测量过程，被污染的数据被使用的机会就会增加。

九、Break down barriers 打破壁垒

Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.

打破部门之间的壁垒。从事研究、设计、销售和生产的人必须作为一个团队紧密合作，以预见生产产品或使用服务过程中可能出现的问题。

注解

如果组织仅仅是告诉大家一起合作，而管理系统驱使工作者采取不同的行为，那这种对“团队合作”的支持就仅仅是一句口号，是没有必要的管理承诺，并没有多大好处；
当各部门不得不争夺预算和人力资源时，或部门有预算来保护和支出时，那么部门之间就会存在壁垒和障碍，此时需要管理系统做出改变。

十、Eliminate Slogans, Exhortations and Targets 消除口号、劝诫和生产力目标

Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.

消除要求零缺陷和生产力新高度的口号、劝诫和劳动力目标。这种劝诫只会造成敌对关系，因为低质量和低生产力的大部分问题究其根本都在于管理系统本身，已然超出了工作者可以解决的能力范畴。

注解

口号是一种表达关心质量的方式，但并不一定就证明组织真正关心质量；
口号并不能提供任何方法，为了改善结果，还是要从改进管理系统本身着手；
当口号像一条标语挂在墙上被人忽视时，通常不会造成太大损害；而当结果令人失望时，口号被当作责备工作者没有兑现承诺的锤子，这时才会造成伤害；
如果一个口号实际上体现了管理策略，那么这个口号就是一个合理目标，它真实地表达了决定所有员工(包括高管)决策的核心价值观，如客户满意度至上，但实际上，多数情况下那些贴在海报上并放在工作场所的标语不是这样。
当我们通过口号把目的（Aim）转化为不恰当的目标（Goal），并让工作者为实现这些目标而工作，他们很可能会实现这些目标——即使他们必须摧毁企业才能实现，这就是目标（Goal）造成的伤害。

十一、Substitute leadership for ARBITRARY NUMERICAL 用领导力替代专制数字指标

Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management. Substitute leadership.

取消劳动者的数量配额和管理的数字目标，以领导力进行替代。

注解

戴明博士反驳了一个假设，那就是生产中的问题是工人未按照他们被教导的方式工作所导致的结果；
管理层负责提高整体生产能效，而不是员工个体工作效率；
管理层的工作是将他们的业务理解为一个系统，使流程可见，并为他们的员工提供提高能力所需的工具和知识，而不是指定专制的生产力目标。

十二、right to pride of workmanship 工艺自豪的权利

Remove barriers that rob people of pride of workmanship, and eliminate the annual rating or merit system.

消除那些剥夺人们工艺自豪感的障碍，取消一年一度的绩效评级或价值评估系统。

注解

管理者的责任必须从纯粹的数量转变为质量；
绩效评级鼓励短期业绩目标，妨害有意义的长期规划，制造压力和恐惧，摧毁团队合作，同时还可能滋养竞争和政治；
当每个人都为了自己的利益而努力前进，很可能组织是失败者，因为绩效评级只会奖励符合其评价体系的人，并不会奖励改善系统的尝试。
绩效评估错误地关注了最终产品，而不是为个人和团队赋能的领导力本身。通过计数来衡量绩效的个体，被剥夺了对工艺的自豪感，因为测量的指标可能既不确切又很荒谬。

十三、Encourage education 鼓励教育

Institute a vigorous program of education and self-improvement for everyone.

为每个人制定一个积极的教育和自我提高计划。

注解

一个组织需要的不仅仅是优秀的人，更需要能够通过教育不断进步的人，因为竞争地位的提高植根于知识。

十四、The Transformation is Everybody’s Job 每个人都要参与变革

Put everybody in the company to work accomplishing the transformation.

让公司里的每个人都致力于实现变革。

注解

复杂的管理系统有许多支点，并受到许多方面的影响。管理系统崩溃了，指责在管理系统内工作的人是不合理的；相反应在变革计划的过程中将每个参与者纳入其中，与管理者双方共同承诺，合力实现变革目标。
高管们有更多的权力和责任来创建一个不断改进的良好管理体系，包括调整管理系统以让每个人都能参与其中做出贡献。
管理系统变革是一个持续不断的过程，由众多事件和活动构成，每个事件都为更多的工作提供了垫脚石。这些活动需要每个人的积极参与，人们通过这些活动将(也需要)建立信任，建立对新方法的信心，建立对彼此的尊重，培养出将新想法付诸实践的各种技能……每一个步都将促进组织转型提升到新水平。
管理体系的转变是一段长期的旅程，需要领导，需要每个人的积极参与，更需要持续不断的共同努力。

相关视频: The Deming Management Method

- 感谢译者 -

本篇译文来自SAFe DevOps社群的群友。原文链接: https://s3.amazonaws.com/wedi/www/FileManager/One-Pager+-+14+Points.pdf