导语

 大多数公司在数字化转型的阶段对所需的技能方面都处于“盲目”状态。

正文

随着COVID-19响应加快了数字化转型的速度和规模，缺乏数字化技能可能会危害人才计划不统一的公司。

甚至在冠状病毒大流行之前，董事会就将数字/技术中断列为2020年的头等大事，其次是获得执行技术改造所需的人才。但是COVID-19已将数字计划升级为数字命令，给人力资源领导者施加了迫切压力，要求其首席执行官，首席财务官和首席信息官与他们一起重新思考技能需求，以应对业务模式的快速变化。

对于这个团队来说，要识别并获得组织进行数字转型所需要的数字技能并非易事，就像在COVID-19之后那样。现在，公司必须在新的现实中前进：技术技能不再高度集中于IT；他们需要在组织职能和业务之间“融合”，并具有软技能以实现转型成功。

考虑一下销售代表：Gartner TalentNeuron?数据表明，Facebook，Apple，Amazon，Google和Microsoft等技术行业的领导者正在寻求一种数字技能，包括工程，数字转换，Microsoft Azure，安全性，计算机科学和技术基础架构。但是，不仅是销售代表，还是技术领导者都受到了影响。现在，数字技能几乎是每个角色的一部分。

然而，大多数公司在转换所需的技能以及这些技能的供应，需求，可用性和位置方面都处于“数据盲目”状态。TalentNeuron最近的一项调查中有53％的受访者表示，无法确定所需的技能是劳动力转型的第一大障碍。31％的人报告说他们无法确定市场领先技能。

数字化转型加速发展

据一些估计，对这种大流行的反应已经使数字采用速度迅速提高了五年。这种“大规模数字化”的结果是大规模的技能转移。技能需求的变化已经是一个挑战，但是自大流行开始以来，超过58％的员工报告了技能转变。

许多领导者没有足够的能力来管理后果。那些已经滞后于实现数字化飞跃的商业领袖通常与我们所依赖的人相同，他们需要雇用和制定应对这些变化的未来战略。

如果高级领导不能解决这个难题，他们将无法部署和调整正确类型或技能的数量，以应对推动数字化转型的工作趋势，流程和组织结构的变化。

 “数字”不仅仅意味着“远程” 

通常缺乏对数字如何影响业务以及如何有效规划和部署推动重新构想的业务模型所需的关键技能的批判性理解。

正如一位首席执行官最近告诉我的那样：每家公司都将不得不进行数字化转型。他描述了在当前危机时刻进行投资的必要性，并表示“每个人都必须采用新的创造和交付价值的方式。” 这适用于客户关系，销售和服务，营销和商务，协作和技能再培训等。

请务必注意，从根本上和广泛地需要数字功能。我们已经习惯了远程工作和远程事务，但是“数字”不仅仅意味着“远程”。

随着企业自我改造，一些企业将专注于提高生产力和降低成本的数字计划。其他将集中于现有或新的数字商务和数字收入来源。您必须计划数字化演进对您的业务模型意味着什么，而不是根据现在的工作方式来制定计划。

数据显示，对数字技能的需求持续增长

在2019年，来自Gartner TalentNeuron的数据已经表明，在IT部门之外雇用了大量技术人员。随着组织要求数字技能远远超出IT功能并深入到业务的其他领域，这种趋势只会加速。

您可以在下图中看到这一点，该图显示了非技术公司发布的职位数据，这些数据与人工智能，机器人流程自动化和数据科学/分析方面的技能联系在一起。

与技术公司接轨关键技能

大流行的应对已经推动了工作趋势的根本和持久变化，包括围绕偏远和临时工作以及关键技能需求的转变。但是随着执行领导者重置其数字业务战略，人才战略将需要服务于选定的最终状态。

在COVID-19之前准备进行数字化转型的公司正迅速与模拟公司保持距离，其余公司则争先恐后地追赶。

即使非技术公司不需要员工具备像科技巨头这样的数字素养，他们也需要确定自己的必备技能并确定获取技能的优先次序。如果他们希望释放重新构想的业务模型中嵌入的竞争优势的价值，这尤其重要。

重新部署人才资源的方法

对于客户和其他外部利益相关者而言，无论价值主张是什么，每个组织都将需要员工在更加数字化的环境中工作，在该环境中，决策和工作流程不断变化。

 大流行已经证实了许多人已经知道的事情：传统的工作方式已经过时了甚至在COVID-19之前，人力资源主管就将出现新任务视为其最大的破坏者，并普遍表示，他们在努力规划未来的人才需求。大流行已经证实了许多人已经知道的事情：传统的工作方式已经过时。

人才资源越来越无法与工作流程和组织结构保持一致。而且，传统的人才分配方法（通过大修和调整）对于当今瞬息万变的环境而言还不够敏捷。

工作的设计方式与实际的工作方式会随着时间的流逝而有所不同，而现在这种情况的发生速度甚至更快，因此组织需要：

1.将敏捷的工作设计评估纳入更广泛的人才管理活动中。

2.将角色和项目分解为技能， 以便您可以开始确定最能满足技能要求的工作模型。然后，您可以选择。例如，要弥补缺乏给定的数字技能，您可以从另一个部门借用，进行部门间的人才交换，聘请自由职业者或众包能力。

3.根据环境的变化来决定不同角色的命运，分配资源以适应权力下放的决策机构。

考虑人工智能和自动化面临风险的角色的选项：

1.保留角色，但保持领先。预测哪些更改仍会影响角色，并为如何成功处理潜在的过渡准备战略计划。

2.通过新增或改进的功能来增强现有角色，使其可以主动适应不断变化的工作环境。

3.调整角色大小，使其与新环境中的要求保持一致。

4.当运行不可避免的自动化风险时，取消该角色。消除角色并不一定意味着要消除人才。

5.预测一个全新的角色来替换过时的现有角色。

最终，人才计划必须将资源转移到更接近最终用户的位置，从而使员工更容易根据不断变化的需求采取行动，并帮助防止资源陷入生产效率较低的项目中。

为了使人力资源领导者能够预测和计划技能需求以及组织和工作流程设计的此类转变，他们将不得不超越人才计划执行者（最后知道，首先要受到指责）。相反，他们必须是数字化变革的推动者，与高级管理人员合作伙伴一起积极推动人才战略。

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