在日常的软件开发中，很多人可能认为只要技术实力够了，不需要任何的软件项目管理。但殊不知的是， 软件项目管理对于整个软件项目起着至关重要的作用，甚至有可能关乎到软件项目的生死存亡。一项调查显示， 70%的项目失败是由于管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够的原因。

那在软件项目管理当中，重要的4个因素又是什么呢？

在下面的这篇文章当中，将讲解软件项目管理中的4个重要因素4P， people 、 product 、 process 、 project 。

一、项目管理的重要性和定义

1、重要性（两个阶段）

（1）20世纪70年代中期

①70%的项目失败是由于管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够；

②管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部的因素。

（2）20世纪90年代中期

美国软件工程实施现状的调查：

①10%的项目能够在预定的费用和进度下交付；

②软件项目管理成为软件项目开发中最重要的核心问题之一。

2、软件项目管理的定义

（1）定义

软件项目管理是为了使软件项目能够顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

（2）对象

软件工程项目，它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。

（3）何时（即什么时候做项目管理）

这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工程过程最后结束时才终止。

二、管理四要素4P

1、管理的四要素(4P)

• 人员People —— 成功项目的重要因素；
• 产品Product —— 要开发的软件；
• 过程Process —— 软件工程的框架活动，包含了任务、里程碑、工作产品以及质量保证点；
• 项目Project —— 开发软件所需要的所有工作

2、软件项目中影响最终结果的要素

• 规模
• 提交的期限
• 预算和代价
• 应用领域
• 运用的技术
• 系统约束
• 用户需求
• 可提供的资源

3、项目管理关心的问题

• 产品的质量
• 风险的识别和管理
• 度量
• 代价估算
• 项目进度
• 和客户交流
• 项目成员
• 其他资源
• 项目监控

PS: 以下将对4P的内容进行详细分析。

三、项目参与者类型(people)

项目参与者类型一般包括以下几类：

• 高级管理者：负责定义业务问题；
• 项目(技术)管理者：必须计划、激励、组织和控制软件开发人员；
• 开发人员：负责开发一个产品或应用所需的专门技术；
• 客户：负责说明待开发软件相关需求的人以及其他风险承担者；
• 最终用户：一旦软件发布成为产品，最终用户是直接与软件进行交互的人

总结：
①高级管理者，即定义业务问题的人；
②项目管理者，即管理软件开发的人；
③开发人员，即应用技术开发软件的人；
④客户，即提出软件需求，并承担一定风险的人；
⑤最终用户，即与软件交互的人。

四、项目小组结构(people)

1、项目的三种一般小组组织形式

（1）民主分散式（Democratic Decentralized, DD）

（2）控制分散式（Controlled Decentralized, CD）

（3）控制集中式（Controlled Centralized, CC）

2、关于小组结构的说明

（1）DD（民主分散式）：没有固定的负责人，适合难度比较高、交付期限很长及生存期较长的项目，最适合于解决模块化程度比较低的问题，因为需要通信；

通俗来说：没有负责人，只有水平通信，成员之间需要广泛的两两交流。

（2）CD（控制分散式）：有一个固定的负责人，若有子负责人，子负责人和总负责人的通信是垂直的，而个人间的通信是水平的，适合交付期限较长、比较简单的项目；

通俗来说：有固定负责人，成员之间需要交流，成员与负责人之间也需要交流；若有子负责人，成员跟子负责交流，子负责人跟总负责交流。

（3）CC（控制集中式）：负责人和小组成员之间的通信是垂直的，适合解决交付期限比较严格的、简单的、模块化程度高的项目

通俗来说：有固定负责人，成员之间不沟通，只跟上级沟通。

注：CD和CC两种结构都需要有一个固定的负责人，而DD不用；且会比DD产生更少的缺陷。

3、项目小组人员间的通信路径

从上图中可以看出，项目小组人数越多，通信路径越多。
通信路径计算公式为：
$$C_n^2=\frac{n(n-1)}{2}，n表示水平通信成员间的人数$$

4、小组结构的选择需考虑的因素

对于一个小组来说，选择一个合适的结构需考虑以下因素：

• 待解决软件项目的困难程度；
• 产生的程序规模，以代码行或者功能点来衡量；
• 小组成员需要共同工作的时间（小组生存期）；
• 项目所需要的通信的程度；
• 问题能够被模块化的程度；
• 待建造系统所要求的质量和可靠性；
• 交付日期的严格程度

5、思考题

Q1：某公司有21名员工，请问分别按DD、CD、CC方式来进行组织结构的划分，各自会产生多少条的通信路径？假设在CD和CC方式下被分成四组，画出大概的组织结构图。

A1：

下面给出无子负责人和有子负责人的框架图：

写到这里，不妨再思考下，在CD和CC方式下被分成五组，有多少条通信路径？组织架构又是怎么样的呢？
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五、软件范围及问题分解(product)

1、预告

在开始进行一个项目之前，应该了解些什么呢？

（1）在进行项目计划之前，软件开发者和客户必须一起定义产品的目的和范围，考虑可选的解决方案，标识技术和管理的约束；

（2）没有这些信息，就不可能进行合理的（准确的）成本估算、有效的风险评估、适当的项目任务划分或是可管理的项目进度安排；

（3）软件范围是软件项目管理的第一个活动。

通过下面一张图来加深对软件范围的理解。

圆圈里的内容即软件范围，确定该项目要做什么；那么不在圈子里面的，就先抛开，也就是说，不该做的内容先不要做。

2、软件范围的确定（划定问题的边界）

（1）语境；

（2）信息目标；

（3）功能和性能

3、问题分解（确定各部分的功能）

（1）分而治之；

（2）估算开始之前，范围中所描述的软件功能必须被评估和细化，以提供更多的细节。因为成本和进度的估算都是面向功能的，所以某种程度的分解通常是很有用的。

六、过程(process)

1、一般性阶段

（1）软件过程的一般性阶段（定义、开发和支持）适用于所有软件项目；

（2）问题在于选择一个适合项目组所要开发软件的过程模型。

回顾下上一篇文章提到过的过程模型：

• 线性顺序模型（瀑布模型）
• V模型
• 原型实现模型
• RAD模型
• 增量模型
• 螺旋模型
• 形式化方法模型

2、选择过程模型阶段

项目管理者必须决定哪一个过程模型最适合用在此项目，因此在选择过程模型时需考虑以下因素：

（1）需要该产品的客户和将做此工作的人员；

（2）产品本身的特征；

（3）软件项目组工作的项目环境。

3、已确定过程模型阶段

（1）当一个过程模型被选定时，项目组基于通用过程框架活动集合，定义一个初步的计划；

（2）一旦建立了初步的计划，便可以开始进行过程分解，即必须建立一个完整的计划以反映框架活动中所需要的工作任务；

（3）工作任务必须针对项目的特定需要进行适应性修改；且框架活动总是一样的，但工作任务则要根据一系列的适应性标准来选择。

七、产品和过程的二元性(product and process)

从上图中可以看出，横向坐标表示过程，纵向坐标表示产品，也就是说，每一个产品都有它对应的一系列过程。所以，在一个项目中，产品和过程都一样重要，缺了谁都不行，这也就体现了产品和过程的二元性。

八、项目的5W2H原则(project)

项目的5W2H原则包含以下几点：

• WHY —— 为什么(Why)该系统被开发？（业务目的）
• WHAT —— 将做什么(What)？（项目任务）
• WHEN —— 什么时候(When)做？（里程碑）
• WHO —— 某功能由谁(Who)负责？（角色和责任）
• WHERE —— 他们的机构组织位于何处(Where)？（角色责任界定）
• HOW —— 工作将如何(How)被技术和管理地进行？（管理和技术策略）
• HOW MUCH —— 每种资源需要多少(How much)？（资源分配）

九、写在最后——think more

看完上面文章内容后，不妨试问下自己以下问题：

分析如下具体项目情况，选择合适的团队结构（CC、CD、DD）及软件过程模型，并分析原因。

Q1：在一个信息系统组织中，你被指派为项目经理。你的工作是开发一个应用程序，该程序类似于你的团队以前已经做过的某个项目，只是规模更大而且更复杂一些。需求已经由用户写成文档。

Q2：你被指派为一个小型软件产品公司的项目经理。你的工作是开发一个有突破性的产品，该产品结合了虚拟现实的硬件和高超的软件。因为家庭娱乐市场的竞争非常激烈，完成这项工作的压力很大。

Q3：你被指派为一个大型软件产品公司的项目经理。你的工作是管理该公司已被广泛使用的字处理软件的新版本的开发。因为必须获得新的收益，已经规定了紧迫的最后期限并对外公布。

Q4：在一个为遗传工程领域服务的公司中，你被指派为项目经理。你的工作是管理一个软件新产品的开发，该产品能够加速基因分解的速度。这项工作是面向研究及开发的，但其目标是在下一年度内生产出产品。

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