对于技术出身的同学来说,一旦晋升为管理岗,则意味着面临很多棘手的问题,例如:手下的人不听管教,无法按时完成任务等等。一般凭技术晋升的同学,自然是技术中的佼佼者,作为团队中的骨干,自己动手撸代码是最后的保障,有时候甚至上级领导者也会来句,不行你上。因此,迷惑来了?到底怎么管理呢?是自己来,还是奖励干的好的组员或者是都奖励,抑或是处罚有问题的组员?
1、学华为的狼性管理
很多管理者学完狼性管理后,就想在自家公司里推行。狼性管理重在团队性,有强烈的目标至上的思维,大力提倡优胜劣汰!狼性管理的核心代表是华为公司。在华为,惩罚措施包含警告、通告、罚款、降薪、降奖金等级、职位降级、考核等级下调、扣发奖金、赔偿损失、无权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记入员工纪律处分数据库或记入员工个人诚信档案等,直至除名或送交司法处理。除了对直接责任人的处罚外,还有对领导者的连带处罚。
我曾经经历过一次类似的变革。公司的奖惩措施进行了大幅度的调整,大致如下:
1、原有13薪去掉
2、把13薪的钱作为浮动奖惩,按照一系列的政策进行指标量化,然后实施奖惩。
实施后的效果是,大部分能力强的人离职另谋出路了,留下的人要么是因为升职了,要么就是实在没找到下家。
我分析觉得其“失败”的主要原因在于:其薪水水平本来在市场中就处于中下水平,去掉13薪,导致薪水水平又在降低,虽然有考核政策支撑,但相比之前保障属于减法,导致人的感觉是在减少,必然会流失部分高端人员。当然从改革必有人牺牲的角度看,管理者也未必认为是失败。因此这就需要仁者见仁了。
如果能够按照华为的薪水水平作为支撑,估计效果不会太难看!
来自理论的支持:赫茨伯格的双因素理论——公司提供给人们的所有工作条件细分为激励因素和保健因素,即双因素理论(dual-factor theory),又称为激励因素-保健因素理论。
按照理论的指导,使员工满意的都是属于工作本身或工作内容方面的东西——激励因素;使员工不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的东西——保健因素。
再细分下来,就是一个人开展工作所需要的的必须条件,如工资、岗位、培训、福利、工作设备和办公场所都是保健因素;而一个人取得的工作成果,如晋升、奖金、价值的肯定、荣誉和额外的工作条件福利才是激励因素。
保健因素不会有激励作用,当缺失时,人们会不满;保健因素存在,并不会带来满足感。
激励因素具有激励作用,当激励因素足够的时候,人们会有满足感;当激励因素缺失,人们的满足感降低,但不会不满。
因此按照赫茨伯格的双因素理论再回头看待 13薪砍掉的问题,就能看到保健因素在降低,那么不满的情绪必然会增长。这个措施属于负激励。
所以实操过程中,切记:保健因素只能升,不能降,并且保健因素需要使用普及大锅饭手段操作,让多数人获得。 别因为几元钱的餐补、加班费导致人员的不满及离职。
2、不断升级的奖励
秉承不动奶酪的原则,那领导者很可能会采用上行奖励的原则。如果有人符合标准,则奖励之,不符合考核标准,则不进行奖励。
看起来这个标准颇能打动人心,因为没有惩罚,所以士气没有任何打击。但这里唯一的问题是给企业带来了更高的成本,如果没有一定的实力,则实施过程中会漏洞百出,最终失去了员工对企业的信任。
此类变革中有一个案例,一家公司决定出台一个政策,鼓励新项目的实施能够按时或提前完成。在颁布实施后的第一个月,就有团队按时完成了目标。当领导看到递交的奖励申请后,觉得奖励太多了,对申请进行了各种盘问,最后打折延期兑现。然后,,,就没有了然后,后续再也没人提出类似的申请。
这个案例中估计这位领导者,应该没看过商鞅变法中“城门立木”的故事。在变革之初,要仔细筹算好成本,在执行初期组员还在疑惑的时候,执行一定要坚决。
当然还有别的案例,奖励的刺激需要不断保持和加大才能达到持续的效果,实施奖励后,最常见的问题是领导者无法长期持续兑现,按说这个奖励对比工资来说,不算太多,可在实际过程中,半途夭亡的现象非常多。
当然此类措施夭折的原因,与惩罚的缺失密不可分,小的奖励效果有时候并不如小的惩罚。
此处仍然需要按照理论指导行事。如果按照赫茨伯格的双因素理论再回头看待奖励的问题,如果是激励因素,则要让少数人得到,如果是多数人获得了激励因素,则激励因素就降为了保健因素,这才是问题的本质,也是多数公司用不好奖金的原因。
3、主手惩罚
俗语说:乱世用重典,盛世用仁政。
惩罚是一项非常重要的杀手锏。不会利用惩罚的领导者,始终无法让自己在管理过程中变得“得心应手,游刃有余”。
当然,惩罚一定要注意分寸!惩罚员工是一项技术活,惩罚的重了,员工会撂挑子;处罚的轻了,相当于给他挠痒痒,起不到任何的作用。因此,作为管理人员,在处罚员工的过程中要根据情节的严重程度,依据企业的规章制度对员工进行惩罚。
处罚员工,有很多方法:
下警告书:对于很多员工而言,口头批评对他起不到任何的作用,意识不到自己的错误,就没有改正的意识。因此,想让员工引起足够的重视,领导要先重视这件事情,把对他的处罚形成文件大会通报,让员工意识到事态的严重性,如果不改正,公司会采取下一步的处罚措施,这样他才能真正的意识到自己的错误。
罚款:对于常犯的错误,可以制定出制度,进行相应的处罚。这种处罚不大,当然也不适合大的错误。
降薪察看:员工对什么最看重?当然对他每个月拿多少工资最看重。如果员工犯错后,对他实施降薪的处罚手段,就会让员工讲记性。
调离岗位:如果员工在他现在的岗位上经常犯错,也许是他不胜任现在的这份工作,不如给他调离现在的岗位,让他有一个新的环境,说不定他会适应。
你有啥建议
作为管理者,一定要做到公正,公开,赏罚分明,有自己的原则,才能让员工心服口服于自己的管理。在管理中,你有什么手段和建议呢?