[转]【读书笔记】《俞军产品方法论》—

作者简介

俞军，1997年毕业于同济大学化学系。曾任百度产品副总裁、首席产品架构师，网名“搜索引擎9238”，有“百度贴吧之父”之称。滴滴前高级产品副总裁。

内容简介

摘抄语录

我的产品潜力和优势大约只来自三方面：第一，我对感兴趣的领域能做到勤奋和自省；第二，我点的天赋是利他，替众人着想和想众人所想只是本能，很幸运这恰是市场导向型产品经理的优势天赋；第三，百度网站从2001年9月上线，在3年零10个月内做到网站流量中国第一、全球第五，其间海量的产品实践大都用来打磨我一个人了，后来又有机会在滴滴深入完全不同的领域，所以我的基础还算扎实，极少人有机会获得这样强度和广度的练习。
企业以产品为媒介，与用户进行价值交换；产品经理要能在实践中理解用户模型和交易模型，设计产品促成更多交易，以创造有利可图的用户价值。
一个职业能够诞生并留存下来，必然是因为它优化了企业分工，提高了企业收益，产品经理也不例外。
软件公司的产品经理通常是和销售人员一起，到客户侧沟通，了解客户明确的需求，并将之转化为功能，推动开发工程师研发并上线客户需要的功能。
宝洁时代的产品经理，在销售和营销方向创造的价值更大。软件时代的产品经理，在协调和生产上创造的价值更大。
工作五年以上的产品经理在能学习的部分经验、知识、能力上都差不多，之后比的就是真正的天赋、性格等综合实力和机遇了。
互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大。互联网时代特性之二：快速迭代、数据和AB测试。互联网时代特性之三：体验设计价值增大。
除了AB测试，现在互联网又出现了“千人千面”，即根据不同用户的需求和喜好，展示可能符合用户偏好的信息，向每个用户展示的信息可能都不相同，进一步提高迭代和信息分发的效率。淘宝的首页推荐的所有内容都已经实现了千人千面，淘宝会根据当前用户最近的搜索、浏览、点击、购买数据，结合该用户的其他标签信息，进行商品推荐，尽量让展示的商品符合该用户的购买诉求。
无论是AB测试还是“千人千面”，都是因为信息分发效率和数据可反馈性的提升，让互联网产品经理对产品本身可以进行快速的迭代，也需要产品经理具有快速迭代的能力。
容易衡量的东西都会更高速地发展，直到被过度使用。
标准化能降低门槛，AB测试也进一步降低了产品经理的入行门槛，不但降低了对产品经理所拥有的经验和技术的要求，甚至降低了对其理解用户能力的要求，只会熟练运用AB测试就可以在某些产品工作上做出合格绩效。
那些有几百万以上用户的消费品或软件的产品经理（有实权的），一般也必须是优秀的、全面的、既懂用户需求又懂商业变现还可能懂效率生产的，但这种岗位机会太少，前置要求也太高。
而往上限走的能力要求，已经主要是理解用户、理解交易后的权衡取舍了，除了依然最为重要的实证性，经济学、心理学、管理学开始成为产品经理的主课。
怎么让用户选择某一个产品呢？极致的用户体验开始有了价值。而重视体验最好的方法，就是从产品经理的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求进行生产和销售。好的体验只是在一定程度上降低了用户的交易成本，并不是产品的全部。
需求（定义产品）。了解用户需求的具体方式包括但不限于用户调研和洞察、需求分析、试错型判断、新业务决策。
生产。从产品经理的视角来看，写文档、画原型、交互提升、策略优化、功能演进、复杂业务形态和组织关系下的方案梳理都只是日常的工作内容。
销售。销售本质上是要和用户完成交易，产品经理需要考虑如何把产品卖给用户，达成市场结果。在销售过程中，具体的工作可能会包括市场宣传、运营活动、做增长、售后服务等。
协调。产品经理需要搞清楚，在当前阶段，侧重哪一个部分更能够创造价值，并在对应部分进行重点投入，以创造最大价值。而对“需求”理解的好坏，往往能够决定一个产品的生死，这才导致产品经理这个职业地位上升，受到关注。的，而且产品最后要从激烈竞争中胜出，才能改变时代。只有能决定正确方向的需求产品经理，才有价值，才决定了后续成败。如果需求产品经理表现平庸，之后不论融资多少，工程师、运营、营销人员多优秀，可能都无法弥补错误决定带来的损失。
产品工作更接近于社会科学，至少在面临的环境和研究方法上比较接近。产品是企业与用户的价值交换媒介，用户选择产品的行为是有很强的社会性的，既受当下情境影响，也受偏好、认知、制度、经济能力等约束条件的影响。同样，企业做产品决策，也要基于社会环境的大背景。
人有异质性，社会有情境性，这些与产品相关的经验和规律只是具有统计意义上的显著性，只可归纳，不可演绎，即不能保证能准确预测具体的个人行为和新情境下的市场变化。
经济学领域太庞大，产品经理只要学会用四个概念分析产品和用户就算及格了：效用、成本、边际、供需定律。效用，是指满足了用户的什么需求和满足程度，人们默认追求总效用最大化。关于成本，要明白什么是直接成本、交易成本和机会成本。关于边际，要明白基本的边际递减、边际成本、边际效用、边际交易。供需定律是指其他条件不变时，价格下降则需求量上升。
产品经理不但要研究行为，更多的是要研究行为背后的意识，从而预判不同的产品对用户未来行为产生的影响。并在不断变化的现实世界中，获得一个约束条件下的最优解。
交易模型研究是指以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。我们把“掌握一个领域的用户模型”视为产品经理的合格线，而把交易模型设计视为产品经理的进阶之路。
什么是产品？企业以产品为媒介跟用户进行价值交换。产品的关键不是其表面的材料、功能、属性，而是其深层的价值，因为产品就是价值交换的媒介。为什么企业总是说创造用户价值，而不是创造产品呢？因为用户关心的是得到什么和付出什么，包括这个产品给他什么效用组合，需要他付出多少金钱或时间等。用户同样也会比较机会成本，看这个产品是比其他产品更好用还是更让他离不开，从用户角度来看，这就是一个交易过程。所以，做产品要强调创造用户价值，因为企业与用户交换的从来不是产品，而是价值。
一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。只有可持续，才能让企业长期赚钱；只有可持续，才能长期为用户创造更多价值。而可持续就涉及交易模型设计问题。只有产业链上各方在创造价值和利益分配方面公平合理，有竞争性，产品才可持续。
如何理解用户是需求的集合？由于不同产品满足用户不同场景下的需求，当某个产品完全满足了某个用户在某个场景下的某类需求，那么就可以说此用户是该产品的一个用户。
用户有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性这五个属性。
情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程，结合以上的说明，用户行为背后的机制如图
美国第一个诺贝尔经济学奖获得者萨缪尔森有个著名的幸福公式：幸福＝效用÷欲望。
用户价值（即主观效用）具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。用户价值 =新体验–旧体验– 替换成本。
为什么技术能创造价值，尤其是一个新的技术的出现，可能会让世界产生翻天覆地的变化？就是因为它影响了很多要素的相对价格，改变了人（群体）的最优选择可能性，从而产生连锁反应。
分析产品的重点是弄明白这个产品利从何来、利往何去，它创造了什么价值，价值是怎么分配的。从价值的维度分析，才能推演它的趋势，才能理解用户的需求，而不是只从表面上看它有没有某种功能，是不是又改版了。
一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。
企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。
边界是需要靠对和错双向界定的，如果每个扩大边界的行为都成功，那你还是不知道产品的边界在哪里，所以试错和失败必然是产品开发过程的一部分。
信息的不对称、不完备、不确定充斥着这个世界，洞察、试错、偶然性也纠缠在一起，洞察不大可能孤立出现，在试错中积累的知识越多，就越会有获得洞察的可能性，因为一人一事的偶然性触发后续连锁反应的情况也总是存在。
阿罗信息悖论（在买方得到信息之前，他并不了解信息对他具有的价值，但是一旦他了解信息的价值，他事实上已经无成本地获得了这一信息）
大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力。
市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织生产的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。企业是用什么提高效率替代市场的？是权威。
企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程，是创新的常见过程。
什么是组织？是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。
使命（终极目标）、愿景（阶段性中长期目标）、价值观（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因为事关效率。
罗宾斯在《组织行为学》一书提到，决定组织文化的是三点：第一是创始人的人格特性；第二是高级管理者们的真实行为；第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。
发展和生存是企业的两条腿。
2019年8月19日，包括亚马逊的贝佐斯、苹果的库克等在内的181家美国顶尖企业的管理者发出了一份联合声明书，重新定义了一个公司运营的宗旨，他们宣称：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。
詹森提出过一个企业生产函数，是分析企业不错的视角：Q=Fr（L，K，M，C：T）产量是外部规则的函数，主要是技术，其次是劳动力、资本、原材料、内部规则（包括产权和组织形式、利润分配和激励体系、员工关系和消费者关系、文化价值观等）。
企业的主要工作，是持续优化内部规则，提高企业效率和竞争力，以最大化接近技术性产出边界和外部规则产出边界。
对产品来说，最核心的价值概念是两个：使用价值，交换价值。没有使用价值的东西是不能成为产品的。但产品有使用价值，却不一定有交换价值。交换价值（价格）有三个属性，有效用、被认知、稀缺性。
企业创造有交换价值的使用价值（用产品承载），然后用它跟用户交换钱、时间、承诺等企业需要的价值。
创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度。
分工创造价值的原理有四：第一，熟能生巧——投入同等劳动时间能创造更多产出；第二，减少工序切换成本——节约的时间能创造新价值；第三，积累和创造专业知识——专业知识使企业更懂用户需求，或有更高生产效率；第四，工作聚集后就有规模效益，就能激励使用和发明新技术、新工具——新技术、新工具替代和节约人类体力和脑力。
技术本身（无论多高端）并不创造价值，技术必须被应用于产品，但产品（被生产出来）本身也不创造价值——只有产品被交易（此处的交易指购买和使用）后才实现了价值创造，只有交易量大才能创造大量新价值。
判断用户价值的视角，帮助大家提升主观判断的质量，以提升“理解用户”的能力，最终设计出更好的产品：（1）对自我认知的认知；（2）对给定目标的批判性思考；（3）参照系；（4）成本；（5）不确定性决策；（6）概率（风险决策）；（7）非货币价值（跨效用决策）；（8）外部性；（9）时间性（跨期决策）。
世界上没有等价交换，只要不存在强迫和欺诈，一定是双方都主观判断自己会受益，才会完成交易。
产品经理最终要做的，是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计合适的交易模型把它固化为产品。
让更多的交换行为发生的具体做法。（1）持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值。（2）创造和更高效率地创造这些用户价值。（3）持续降低生产成本和所有交易成本。（4）企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序。（5）维护企业生存能力和可持续发展能力。
什么是效用？效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。效用的概念是丹尼尔·伯努利在1738年解释圣彼得堡悖论时提出的，目的是挑战以金额期望值作为决策的标准。其主要包括两条原理。（1）边际效用递减原理：一个人对于财富的占有多多益善，即效用函数一阶导数大于零；随着财富的增加，满足程度的增加速度不断下降，效用函数二阶导数小于零。（2）最大效用原理：在风险和不确定条件下，个人的决策行为准则是为了获得最大期望效用值而非最大期望金额值。
效用是心理感觉，不是事实，是特定个体在特定情境下的主观评价。欲望是一种缺乏的感觉与求得满足的愿望，即不足之感与求足之愿。
信念也是一个基本的用户需求起源，每个人的信念是不一样的，违反个人信念的事会给个人带来认知失调和负效用。
所以我们更建议以需求的角度来定义企业的“用户”，因为不同的产品、不同的使用场景，满足了不同的效用需求。而用户从来都不是人，只要多提供了一种效用，多了一种交换内容，那就多了一类用户，有交易就有用户。
希夫曼曾提出一个脸书用户使用动机的汇总表，说明脸书的效用、满足的用户也是非常多样的。• 分享信息：提供信息，分享对他人有用的信息，传递新闻。• 便利与休闲：感到愉快，同他人联系简单快捷，仅仅因为喜欢。• 打发时间：对抗厌倦、无聊感，其他人都在做。• 人际效用：遇到背景相似的人，遇到趣味相同的人。• 控制：想让别人为自己做些事情，告诉别人做什么。• 推广工作：推广自己所在的组织机构，推广个人工作。
因为产品对不同用户的效用是有差异的，因此我们在决定做什么产品或更新什么功能之前，先要讨论：我们要满足的是哪些用户？该产品代表什么情境下的什么效用组合？这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比？这里的收益可以是金钱上的，也可以是流量上的、口碑上的、安全上的等。
产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。
一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”。一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”。
分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，进而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。
边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。边际的含义是额外增量。
市场上交易的双方不但要追求自己的利益，还要随时提防对方的机会主义行为。
从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。
市场型交易成本主要分为以下三类：（1）搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本；（2）寻价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本；（3）实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本。
把商品标准化，是常见的极大降低交易成本的方法，能促成大量被度量类和寻价类交易成本阻碍的交易。
品牌和口碑在某种意义上对企业及消费者而言就是对交易成本的巨大节省。
因为现实世界是永恒变化的，所以本质上“其他条件一直在变”，于是，每一次行为的实施，除价格这个关键因素外，也受其他无数关联因素的共同影响（有时影响小，有时影响大）。
我们讨论供需定律时一定要分辨清楚其他的约束条件是否发生了改变，而不要简单地把“价格下降，需求上升”当作永恒不变的真理。
相对价格 =（直接成本+交易成本）÷ 效用组合
同样的交易，在越发达的社会，交易成本越低。（但越发达的社会，交易成本占成交总额的比例越高，这是因为，发达社会的大量新增交易在落后社会原本是无法成交的。）
可以通过追加效用组合、改变效用组合或降低各类交易成本来降低产品的相对价格，实现用户增长。
决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。
信息处理能力有限，主要体现在：人脑的计算能力有限；部分记忆存在偏差；人的认知存在缺陷，本能算法和经验算法会导致各种偏误。
人类最大的理性，是理性地理解自身认知能力的局限性，除此无他。理性的目标应该是约束条件下的价值（总效用）最大化。我们应保持对当前目标的反思：我的目标（或任务）理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生变化？
在产品文化优秀的产品团队中，应该要有异见收集机制。
产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。
新要素不仅限于新技术，也包括新人群（如有些产品要下沉到三四线用户）、新渠道（如公众号、小程序、抖音）、新方法（如AB测试、产品驱动、数据中台等）、新工具（例如工作中用到的生产力工具，iPhone、钉钉、维基百科、谷歌等都可创造更好的新体验）等等。
“完美新用户”概念带给产品发展路径的一个方法是：一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也会有机会。一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题。
如果潜在需求量较大，且看到有一种新要素（不论是降了某种成本还是提高了某种效用）导致未来市场是成长型市场，那么企业有没有优势不重要，只要去做了，先发优势就会成为最大的优势，可以把自己先变成旧体验。
最常见的替换成本是认知成本、获取成本、使用成本，而广义来说，价格和所有交易成本也都是替换成本。一般来说，产品经理要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本（相当于提高了竞品的替换成本）。
表面上看，数据决策连小学生都能做，但数据本身并不能说明问题或得出结论，需要根据个人经验和知识做主观分析和判断。人生来便具有主观性，加上建模的局限性和信息的不确定性，人们很难根据数据总是做出最正确、最理性的判断和决策。
宏观经济理论必须建立在微观个体最优决策的基础之上，而不是基于任意的统计观察，否则会导致卢卡斯批判。
产品经理需要认识到，在这个世界上，并不存在什么客观的事实，你所认为的事实，只是你所认为的事实。另一个人是否理解和接受这个事实，是受他的认知结构的刚性约束的。你只能在对方的认知约束内让他理解和接受他认为的事实，你只能按照对方的认知结构去设计沟通目标、沟通内容和沟通方式。
一个产品的成功，是由产品经理、团队合作伙伴、大环境三方因素共同决定的。
三维归因理论的三个维度。• （情境）特殊性（distinctiveness）：行为人在不同情境中是否表现不同。• （他人）一致性（consensus）：其他行为人在相同情境下是否表现相同。• （个体）一贯性（consistency）：行为人在不同时间是否表现相同。
选择性观察偏误：人们在观察时不可避免受到前置条件的限制而筛选了样本，因而得出不适当的结论。
观察者期望效应：由于研究者期待某种结果，因而下意识中不当操作实验或诠释资料。受试者期望效应：由于受试者期待某种结果，因而下意识地扭曲了回报内容。常见现象是安慰剂效应，即被给予无效的药物或治疗，病人却相信或觉得情况改善。
麦纳马拉谬误：过度相信数据，依赖数据评估事情，忽略难以量化的事。此典故源自美国前国防部长麦纳马拉，他相信能用量化数据（如击毙越军的尸体数量和减少己方人员的伤亡数量）衡量美国在越战中的成功，但忽略了其他因素。
要想解决问题，姑且不论难度，至少在方向上，应该遵循方法论上的个人主义，去找到具体的决策人和决策流程，各决策人个人的真实想法，这些想法受什么外部信息、个人信念、情境和历史因素影响，决策过程又可能怎样影响结果。
产品经理需要理解的“用户”，应该不是一个具体的群体或具体的人，而是一个特定情境下的需求组合。
一个管理者职位越高，他的日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。一个人对另一个人的影响力，主要来自对另一个人创造价值或造成伤害的能力，这个能力有多大，影响力就有多大，能力很小就几乎没有影响力。
议程设置是一个由三部分组成的线性过程：首先，必须设定将要被讨论的问题的轻重缓急，即媒体议程；其次，媒体议程在某些方面影响公众观念或者与之发生相互作用，即公众议程；最后，公众议程在某些方面影响政策制定者所重视的事物，或者与之发生相互作用，即政策议程。
有一个犯罪铁三角理论是说，潜在犯罪者 + 合适受害人 + 合适犯罪场景，只要铁三角成型就有概率发生犯罪，但如果能识别并阻断任意一个角，犯罪就不会发生。
产品经理的真正关键能力，不是能学习的知识（虽然产品经理也需要学习相关知识和技能），而是在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，这种能力只有在实践中训练和验证。
对一个产品经理能力（成绩相关性）进行判断，应该按三维归因原理，从产品经理、合作团队和企业、环境机遇这三个维度分别分析还原。
产品经理按天赋分类：A类：有深度思考能力或超常同理心；B类：逻辑清晰且有产品心；C类：不适合从事产品经理职业。
怎么培养好的产品经理？第一，找一个有潜力的。第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上。
只有在无数产品迭代和情境下应用、挑战和验证这些约束条件，才能逐渐理解它们的边界和弹性，然后在未来的新产品上熟练使用这些约束条件，以更高概率地实现创新和突破。
“通过理性推理得出正确的个人选择”，需要定义为：多年以后，人们未能发现更好的选择，且当时的判断逻辑已包含做这个决策所需的所有关键变量。
产品经理的价值=经验等级×平台匹配度×智慧等级
面试一个产品经理，主要问两方面问题：一是围绕他过去做过的某件事（一般是某个产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问。你开始为什么要做这个东西？你是怎么想到的？针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么？开始做的过程中遇到了什么问题？你是怎么解决的？发现了什么？什么东西和原来理解的不一样了？又发现了哪些相关的洞察，你和外部市场上的其他人对其认知不一样？在迭代过程中又是怎么做的？你现在对这件事情的认知有什么变化？如果再回到当初，你还会做什么？二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题，用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的，这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。
判断产品经理的管理能力主要看两方面：（1）人际能力（团队内部的识人用人和激励能力，外部的协调能力）；（2）决策能力（恰好也是产品经理的职业能力，只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡）。
至于产品经理的专业能力，面试时一般从四个角度判断：（1）批判性思维；（2）同理心；（3）用户模型；（4）产品技能熟练度。
产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：（1）自省（发现和承认自己的短处：学习、合作、雇用、回避），是毫无疑问的第一潜力；（2）学习意愿和学习能力；（3）高成就动机。（短短的面试过程不能保证对潜力、性格、三观等有准确充分的判断，还需要在入职后的工作中持续判断。）
自己行不行，级别越高越不重要，但是，“发现和承认自己不行”的能力，级别越高就越重要。
任何产品做到最后，决定其上限的都是决策者的认知进化能力。产品经理们要习惯于反思自己的认知、思考、行为，从发现的问题中正确认识自己的短处，然后通过学习、合作、雇用、回避等方法去改变。
掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户反馈、bad case分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节，直到预判上线后的用户行为有高准确率。掌握用户模型这条路没有捷径。
交易模型是以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。掌握交易模型的关键是对某领域交易成本的充分理解，以及对多边利益博弈演化过程的充分理解。
评判产品经理成长的关键标准。视角一：用户模型和交易模型；视角二：科学方法、人文关怀和实践精神；视角三：批判性思维
科学方法主要包括逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法。人文关怀能力涉及对用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论等的理解。实践精神的关键词是：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。
美国教育资助委员会评估批判性思维要掌握的技能：• 判断信息是否恰当• 区分理性的断言与感性的断言• 区别事实与观点• 识别证据的不足• 洞察他人论证的陷阱和漏洞• 独立分析数据或信息• 识别论证的逻辑错误• 发现信息和其来源之间的联系• 处理矛盾的、不充分的、模糊的信息• 基于数据而不是观点建立令人信服的论证• 选择支持力强的数据• 避免言过其实的结论• 识别证据的漏洞并建议收集其他信息• 知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法• 提出替代方案并在决策时予以考虑• 采取行动时考虑所有利益相关的主体• 清楚地表达论证及其语境• 精准地运用证据进行论证• 符合逻辑地组织复杂的论证• 展开论证时避免无关因素• 有序地呈现增强说服力的证据
哈佛大学前校长博克把大学本科生的思维模式分为三个阶段：第一阶段无知的确定性，表现：盲目相信。第二阶段有知的混乱性，表现：公说公有理，婆说婆有理。第三阶段批判性思维，表现：理性分析，精确求证。
新手经过最初的打基础阶段后，如果想继续进阶变成熟练产品经理，最好多接触一些不同的挑战，如果有机会，可以发展这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。
对产品经理而言，最重要的一般是懂用户、会权衡，其他条件可以具体问题具体分析。
产品经理成长的有利因素：逻辑、同理心、经验、异见、数据。
经验是阅读、经历、思考三位一体的，哪一块板最短，经验的水平就在哪里。工作年限只是经历，只有在这个过程中有自己的思考，从中悟出规律性的东西才叫有经验。
脸书员工说，他们内部会鄙视有的产品经理，这些产品经理只做两种事：一种是能做AB测试的，一种是扎克伯格关心的。
决定价格（交换价值）的三要素是有效用、被认知、稀缺性。
产品岗位价值 = 有价值（事）×成功率（团队）× 成功后回报大小
决定一个组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的关键变量有四个：组织垄断程度，各职业可度量性，产权设计，领头人能力人品。
一个东西对一个人的价值有多大，不在于这个人对这个东西有多大的需要、多多的赞美和多高的估值，只在于他愿意为它付出什么代价。 如果这个企业家不愿意为用户体验降低任何收入，那说明本质上，用户体验对该企业家是一文不值的。
产品经理12条：1.产品经理首先是用户。2.站在用户角度看待问题。3.用户体验是一个完整的过程。4.追求效果，不做没用的东西。5.发现需求，而不是创造需求。6.决定不做什么往往比决定做什么更重要。7.用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。8.关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。9.给用户稳定的体验预期。10. 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。
我理解的用户体验是，让用户付出最小成本满足需求。
用户体验不是一个静态页面，而是一个过程，要结合用户的真实使用过程来评测。用户体验因人而异，公司能力也各有差异，即使某些方面的用户体验不如对手，依然可以扬长避短，在更多角度针对不同用户群改变用户体验。
熊彼得的观点：创新是可衡量的。衡量创新的方式就是它创造的价值，甚至创新可以被解读为创造新价值。
产品经理需要去寻找并挖掘那些价值最大的需求，需求的价值包括用户价值和商业价值两个层面，用户价值可以用“新体验–旧体验–替换成本”这个公式来度量，商业价值可以用“愿付价格–企业成本”来度量，一个好需求，同时使两个公式的结果都为正数，且越大越好。
思考产品时，你至少获得了两个支点：或者借助某种新生产要素，放大新旧体验差；或者重新分析、总结用户需求，寻找那些有真实需求但旧体验值过低的用户。
用户每一次行为的单位用户价值是不同的，要尽可能积累不同用户单次使用体验的样本，然后在脑子里形成用户分布模型，即需求分布模型，直到每次做产品决策时，心里有个判断，这么想的用户有多少。
如果说第一点是产品经理要专注于寻找价值，第二点是要通过有效且持续的方式积累用户样本量，我妄自揣度，俞军心里的第三点，是他认为产品经理需要形成一种正确的思维方式。或简单地说：有效的样本 × 正确的思考方式 = 找到真的价值。
在谈到自我论证和自我反思之后，他讲了产品经理需要提升对两件事的判断力：确定性和可行性。确定性是指你对某个观点有多大把握，可行性是指你觉得这件事现在能做到什么程度。
用户的反馈，我一字不落；用户的建议，我一概不听。
用于消化用户需求样本的是人文素养和同理心这些软实力，但它们仍需要转化为确定性和可行性这种可以量化的指标，并且需要有自我推敲的自我完善机制。
“产品经理们就是以产品当笔，与世界对话。”
不管什么业务，做大之后都需要考虑多边关系，当你要做一个产品或者修改一个策略时，要提前思考参与其中的人谁会反对，谁会赞成，这样就容易推动规则的调整和利益的分配。产品设计本质上就是利益分配的过程。
面对一个纷繁复杂、永远变化、信息不确定的世界，以自身有限的认知去解决一个问题的过程，就是实践。
我选产品经理很简单，通过以下四个必选项：逻辑、同理心、产品心、产品经理基础。我把逻辑分成四部分：理科逻辑、深度思考、视野、批判精神。
现实世界有几个特点，我总结了其中四个最明显的：一是有复杂变量。每个人的想法都不一样，人对人类意识的理解可能连百分之一都没有。从个体到群体，再从群体到系统，这种复杂性不像研究一种风流动、地质变化。这个世界由人组成，是复杂变量，没办法用某一个理论弄明白。二是世界是永恒变化的。今天这样，明天那样，可能一件事情或者一个新技术的出现，导致整个认知的基础就变了。三是信息不完整。这个世界上的信息我们能获得的总是一小部分，而且获取的过程中可能会受到各种各样的污染。四是人类的认知能力是有限的，就算把这个世界的信息和数据全给你，可你今天的认知和明天的认知还是不一样，你做过这件事和没做过这件事，认知也是不一样的。
什么是产品经理的基础知识？首先是用户思维，一定要养成，这是产品经理的第一关键词。在满足用户某个需求的时候，你的替代品和被替代品是什么？如何细分用户？这些不同的用户各自的满足程度是什么样的？他不满意的是哪个环节？能不能改？为了这些细分需求，你过去怎么找新用户？怎么改善这些痛点？你对待用户有多及时？基于这些用户，过去做了什么，怎么一代代升级产品？这些都要落到实处。然后准确地找到自己的判断中哪个是错误的，发现以后运用新的认知去做新的用户探索和产品变更。

收获感悟

这本书看了好久，边读边感叹俞军的总结归纳能力太强悍了。他就是可以把很多内容用最简单最直接的方式阐述得明白清晰。这不也正是优秀产品经理所具备的么？整本书对于我这种小白真是太受用了，满满的干货，一层一层刷新我的认知边界。以下三点印象最深刻：

用户不是人，而是需求的集合。分析用户使用动机时，要建立在不同场景、不同个体、不同时间地点等要素基础上去定位。
用户价值=新体验–旧体验–替换成本。如果针对已使用过同类商品的用户就要考虑其旧体验和替换成本。所以在开拓新市场时不用考虑尽善尽美，或者不是首创，要尽量快速占领用户的旧价值体验，这样让用户替换其他商品就有一定门槛。
加强逻辑（理科逻辑、深度思考、视野、批判精神）、同理心、经验、异见、数据、产品心、产品经理基础能力。

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作者：summer108
来源：CSDN
原文：https://blog.csdn.net/sinat_35630008/article/details/105741210
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