产品经理的工作具体会落实到工作流程中，所以工作流程很大程度上会体现工作层次。很多白领产品经理，多年来在一个低层次的流程中转圈——理需求、画原型、写文档、管项目、验收上线，一个版本上线之后立刻对下一个版本理需求、画原型、写文档、管项目……。从来没有想过这个流程究竟合不合理？是不是完整？有多大价值？现在我们需要在金领的高度，重新思考一下高层次的产品管理工作流程。

下图是我总结的完整的产品管理工作流程，金领产品经理做的是完整的产品工作。

 

这张图清楚地表达了产品经理的职责大项和工作流程。

1．商业对接

当我在公司内部培训产品经理时，产品经理对商业对接普遍有疑惑，认为：“这不是CEO的事吗？CEO定好了，我负责具体实施就行了。”

的确，刚开始做产品时商业对接确实很少涉及。但只要想提升，商业对接方面的提升要求会越来越高。CEO告诉产品经理，公司出于什么想法要做什么业务，因此大概需要什么产品。商业对接能力较强的产品经理就可以从商业规律、商业趋势等方面提出问题，和CEO进行高层次的讨论，共同得出重要结论。在这样的讨论碰撞中，你对业务的理解要清晰得多。而且一旦CEO发现可以和你讨论这个层次的问题，他会更愿意与你讨论、碰撞。

2．用户理解

用户理解实质是对用户、场景、需求的理解，这是产品经理一切后续工作的基础。用户调研只是用户理解的一种方式，并不是唯一的方式。

用户理解是一件永无止境的事，产品经理要对此投入持续的热情。深刻的用户理解也是产品经理应对专业板块剧烈碰撞的有力武器。

3．需求管理+产品规划

需求管理（原需求管理、版本释放）和产品规划（整体规划、版本规划）是基本工作，是必须由产品经理来干的工作。

4．项目管理

在现代企业中，项目管理是一个很重要、很专业的工作。要比专业性，产品经理的项目管理能力显然比不过专门的项目经理。但项目管理依然是产品经理的重要工作——没有专职项目经理的情况下，只有产品经理适合承担起项目管理的职能；即便有专职项目经理，产品经理也需要分担部分项目管理工作，以便让项目进展更加顺利。

5．运营推进

金领产品经理一定要主动推进运营。因为好产品规划的价值最终还是要靠运营实现的，而且产品规划中的一些假设也是需要依靠运营来验证的。

6．数据驱动

数据对产品、对业务具有不可取代的价值。金领产品经理对待数据，要从基础的数据分析升级为更高层次的数据驱动，从而更大程度发挥数据的价值。

数据分析，专职的数据分析师很可能比产品经理做得更好；但是数据驱动，只能由产品经理来主导。所以从数据分析升级为数据驱动，也是产品经理应对板块剧烈碰撞的对策。

7．产品借鉴

金领借鉴的对象已经不局限于竞品，而是扩展到更广泛的互联网产品，甚至超出了互联网的范围。产品借鉴的对象越广泛，受到的局限越少，可能获得的启发越多，对产品的价值可能越大。

对照完整的工作流程，我们就会发现大多数白领产品经理实际上做的是不完整的产品管理，缺失了很多环节。

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本文节选自 《首席产品官2：从白领到金领》

作者：车马