作者｜乔新亮

编辑｜邓艳琴

我可以丝毫不开玩笑地说，今天，很多传统企业里的研发都只是“工人”，哪怕是 CTO，充其量也只是“高级工人”，如果不转换思维去成就业务，就只能停留在工人级别“计件制”的竞争，迟早被裁掉。

• 后疫情时代，传统企业面临的现实世界是怎样的？

• 偏传统的企业做数字化转型最迫切的问题是什么？最好解决的问题是什么？最难解决的问题是什么？

• 数字化转型这事应该由谁来牵头，谁为结果负责？

• 在数字化转型的过程中，有哪些关键技术值得下力气去做？

• 数字化投入无法转化为业务价值，问题出在哪里？

• 如何评价数字化转型的 ROI ？……

6 月 8 日，彩食鲜副总裁兼 CTO、前苏宁科技集团副总裁乔新亮受邀参加 InfoQ 中国 15 周年庆重磅直播，点对点回答了以上六个问题，这些问题是 InfoQ 在社区中收集的数字化转型被关注较多的问题。长达 1 小时的分享中，乔老师的回答干脆直接、观点鲜明，让听众直呼过瘾、意犹未尽，感兴趣的同学可扫描下方二维码可观看视频回放。

以下是文字整理。

 

一问：后疫情时代，传统企业面临的现实世界是怎样的？

第一，今天我们正处于乌卡时代。

乌卡时代（VUCA )，是 Volatile（易变不稳定），Uncertain（不确定），Complex（复杂），Ambiguous（模糊）的缩写，这个概念最早由美军在 20 世纪 90 年代提出，用来描述冷战结束后的世界，后被引用描述变幻莫测、充满不确定性的商业环境。

今天，很多企业里面的领导层经常焦虑，为什么呢？因为当前这个时代就是乌卡时代，这是今天的企业面临的第一个真实的情况。在这个情况下，对于 Leader 最大的一个要求就是方向。所以我在公司里面经常讲一句话——没有方向感，最大的责任人就是一把手或这个高管团队。

第二，中国市场的变化，从供不应求到供大于求。

不管是真实的物质产品，还是虚拟产品，包括技术产品，都是从供不应求到供大于求。在过去，业务的增长可能很大来自于增量用户，但如今我们很多时候需要基于存量用户去经营。

应对第一点问题，你需要做敏捷。那么针对第二点，你需要足够优秀、足够卓越。原来做生意，有渠道就行了，比如原来我们去买股票是需要拿一个纸条子的，那个纸条子还得花钱买，再比如原来你可以把一台空调卖到几万块甚至十几万块，因为只有你有，或者只有你有渠道，但今天到处都是空调，到处都是电器，你还能简简单单卖这么贵吗？

为什么今天我们普通人比过去皇帝过得还好？都是依托于科技的进步，而随着科技越来越变成基础设施，人民的生活还会越来越好。

第三，企业原来是先做大再做强，现在要先做强再做大。

我觉得在过去很多时候，其实很多企业是先做大后做强，因为供不应求，都是增量用户，等你精雕细琢出来，蛋糕早被瓜分完了，所以当时做企业是不计成本、不惜代价，因为有资本的助力，你可以有恃无恐。但现在是什么？现在你一定要先做强后做大，否则死路一条，我觉得这也是创业者以及 IT 部门人员要刻在骨子里的认知。

这是我针对第一个问题给出的答案，我觉得弄清楚这个问题非常非常重要，因为人一定要知道自己所处的上下文，所处的环境，所处的时代，不要总觉得自己很牛逼，其实很多时候是因为时代牛逼。

 

二问：偏传统的企业做数字化转型最迫切的问题是什么？最好解决的问题是什么？最难解决的问题是什么？

最迫切的问题，统一思想。

也就是说，在大方向上，大家的思想是不是都是一致的。有的企业对这一点真的是有非常深刻的认知，比如平安银行。我曾经去平安银行做过交流，了解到平安银行购买了数字化转型的课程，让几万人都去学习，所有人甚至包括司机都要参加考试，这被内部戏称为平安银行的高考，我说这个太变态了。但是我觉得只有这样，这家企业里的人才能形成这个共识，因为做数字化转型最难的一个问题就是统一思想，做不到会相当麻烦。当然，要做到这一点，不同的企业有不同的节奏和路径，不一定要和他们一样。

最好解决的问题，技术问题。

我可以斗胆说一句，今天中国大多数商业公司没有什么特别的技术挑战，撑死了也只是你公司里自己的技术挑战，放到全北京、全中国去看，就不是什么挑战了。当然如果你把普遍的业界共有的技术挑战给解决了，那我觉得你发财了，你应该去创业，这是一个巨大的机会。所以，我认为业务的支撑技术不会是一个很大的问题，而且是我们作为 IT 部门最应该、最快跨越的问题。

最难解决的问题，新建一个组织，实现业务 IT 的一体化。

数字化转型最后的结果是什么？是有一个新的组织，有一帮既懂技术也懂业务的人，但这在当前的企业里面可能是不存在的，或者不是普遍存在的。那怎么办呢？企业要培养这样的人，所以这一点对应的就是要去做组织转型，让企业达到优秀卓越，去应对充分竞争的市场。最后让这个组织具有专业分工、高效协同的特征。你可以观察一下，你现在的公司是不是已经做到了这一点。

要培养创始产品经理和企业架构师

关于人员培养的问题，有一个很重要的事情就是要去培养产品经理。这里的产品经理不是我们一般说的这种偏执行性的产品经理，业务的翻译器，而是创始产品经理，他是懂业务的，他知道做什么对公司有价值，一旦做了就会把这个产品做好。另外，还要培养企业架构师，去做整个高阶的体系的设计。新时代需要的这两种人才，企业可能都没有。

我可以丝毫不开玩笑地说，今天很多研发都只是“工人”，如果你不像我刚才说的转换思维去成就业务，就只能停留在工人级别“计件制”的竞争，挣两三万很高了。

我在这里稍微展开讲一下我们公司。我们公司总共 4000 多人，研发团队总共就 100 人，核心的业务全部是自研的。一个小团队有 3 到 5 人，做 1 到 3 个产品，他们不断把这些产品的成熟度做高，从支持业务慢慢地转向接管业务。随着我的产品做得越来越好，请问，业务部门的人难道不应该去提升能力、去更进步吗？否则我为什么要研发去做这个产品？我们公司做了一件很明确的事情就是，随着科技能力建设的提升，做出了共享中心，然后进行裁员。你猜结果怎么样？产品做得更好了，因为我们把标准做在了产品里边，我会在后面特别展开去讲这件事情。

做数字化转型不只是个技术问题，首先你要对业务深刻理解，要高度抽象，要有架构设计，你还要推动最难的组织变革。你也知道，历史上做变革的人下场大多不好，放在今天也一样，做数字化转型真的是太难了。

我对第二个问题的回答到此为止，不一定特别适合你的企业，但是我的观点非常鲜明，我认为它是对的，并且成功实践过。

 

三问：数字化转型这事应该由谁来牵头，谁为结果负责？

你有没有注意到，我在前面说今天其实大多数企业是没有这种人才和团队的，那数字化转型这事儿应该由谁来牵头、谁来为结果负责？有人说，过去是 CTO 负责。过去的 CTO 就是个技术宅男，充其量就是个高阶的工人，公司的业务啥都不懂，他怎么能做得好这事呢？所以，大多数传统的 CTO、CFO 以及 CMO 等等角色无法胜任领导大家去转变思想成就业务这件事。

但是我认为，这件事最终还是要让 CTO 去承担，去牵头，道理很简单，IT 人员可以转业务，但是你让一个业务部门的人来转 IT，想要他从头去学习 Java 和 K8s，这不是很难吗？从大方向来说，现在的企业没有这样的人，所以需要能培养就培养，能招就招，但是这些人最终都得到 IT 部门去，对 IT 部门来说这个人很重要。

你可能不知道，今天很多的 CTO 都是被干掉的，在公司里边很没地位的。为什么？因为他没有成就业务。 我在公司里观点就很鲜明，因为我给公司创造价值。所以我就跟 IT 团队讲，我们要干的就是把业务部门裁掉，裁不掉他们就裁我们，这是血性，这也是方向，要是你不做到这个迟早会被裁，再过三年就像一些公司一把裁掉 IT 团队 90% 的人员。其实这很正常，企业要存活，等你真正面临企业的生死存亡时刻，你就会知道这是很残酷的一句话。

那么，谁来为结果负责呢？谁强谁负责。就像在公司里边，这个需求到底什么时候做，不好意思，我说了算。如果业务部门跟我谈了一堆没啥用的需求，我可以压需求三个月不做，我觉得你作为 Leader 真的要扛起这事儿。但是回过头来讲，在有的企业里面你能这样吗？所以很多企业我是不去的，去了我肯定死得很惨。

应对之策

第一个，一个产品，如果按照成熟度来划分，它可以被高度总结为工具、助手、专家三个等级。

第一个阶段，工具，对业务部门有点帮助，对别人有点用。第二个阶段，助手，你这个人、你这个岗位百分之七八十被我的产品取代了，这叫助手。专家是什么？你，裁掉，当然这是形象化的表述，实际是指是替换掉做的事，关于相关人员，那是公司 HR 的事。

可以很明确地说，我们现在已经进入到助手和专家之间。我也可以很明确地跟大家讲，我们公司就是每个月都在裁业务部门的人，你就得进步，就得转岗学习，你做的那点事有什么系统做不了的？真的留下不能取代的是真正有价值的工作。

我们把这些角色给高度抽象了以后，你可以看看一个公司里到底有多少人是有创造力的，有的人做的不是搬数据就是搬菜。你把数据从这个部门搬到那个部门，加工一下再搬到下一个部门，这就是搬数据的，挣的工资可能是 1 万 5 到 2 万。搬菜的呢，把这个菜从工厂加工出来，然后再搬到下一个地方，一个月挣 4000 到 8000。搬数据的，IT 都可以接管，搬菜的，可以用机器人去取代，比如 AGV 搬运机器人。由此，我们可以让员工和公司一起进步，不要去做低质量的重复性工作，而是不断去做更高层级的、创新的、有创造力的工作。

第二个，你要建设一个系统驱动的体系，因为你整个公司的业务是被系统去接管和驱动的，而不是一个 Excel 系统。我打个比方，如果你做的东西只停留在工具级别，只做了个 Excel 系统，只做了个记录，那有什么用？事实上，很多公司就是如此，我们公司之前也是。

第三个，一定要做组织变革。 但其实面对这一点，大多数的公司会完蛋。全是利益，怎么做组织变革？因此，从这一点去看，你永远不要害怕大公司。大公司能做组织变革吗？不是他姨姨，就是他姑姑，全是关系，如何做到专业分工、高效协同？但是你不做这个又能怎么办呢？乌卡时代，存量竞争需要卓越优秀。所以我觉得，创业公司永远要充满信心地去干掉大公司，大公司的效率就是低。其实我对创业公司都充满希望，也愿意拿这个认知去投资那些我看好的创业公司，我觉得认知可以给你带来很多的好处和回报。

所以你其实要打造的是数据、用户体验驱动内部经营完善的体系。什么叫驱动内部经营完善？做得不好的要批评他、要通报他、要把他裁掉，做得那么垃圾的为什么不裁掉，是吧？不做这些事情，你的 IT 的产品能好吗？在这一点上，我们公司就推进得特别好，公司高管层意见一致。我在我们公司坚决地推进这点，推进不下去，我滚蛋，因为推进不下去是不可能成功的，我为什么要在这里浪费时间。

 

四问：在数字化转型的过程中，有哪些关键技术值得下力气去做？

我在前面讲到，技术不是挑战，不是问题，但是技术很重要，你在公司里面就是吃技术的红利的，要用你的技术去发挥价值。

这里插个题外话，我一直认为，科技向善，科技不与人争利，人跟人才争利。公司不会因为用了哪个系统效率变高了裁你，是因为你那些低质量的重复性工作被系统取代后，你还不思进取，不去做有创造性的新工作，老板觉得你没用了，他才会裁你。

但是最后想一想，这些科技是不是会变成社会基础设施？过去只有少数人、少数组织能享受的，后面慢慢都会变成社会基础设施。当你带着这种认知历史的时候，会发现几千年来大多如此。农业社会，犁的发明让耕种的效率一下子提升一大截，这绝对是一个伟大的发明。那今天是信息社会，作为技术人，你就要吃这个红利，对吧？我之前说，技术不是挑战，但不代表不重视技术。既然技术不是挑战，那你就得把它发挥到极致。

怎么发挥到极致？很多人一讲技术，一下子就跳到什么云计算、大数据、AI，我觉得那都是扯淡，那都不是在企业里当将军的。

企业里真正的“将军”应该去做什么？

第一，顶层设计，系统驱动。

从整个大的角度，你就把公司当成一个大产品，里边有几十个系统，公司所有的业务都被系统接管，系统之间还有交互，我给它高度抽象为交易体系、协同体系、监控体系、绩效体系。每个产品自己去干活，干不了的时候交给人，人干完了再交回来。这样一来，系统知道人到底在干什么、干得怎么样、人干的事我能干吗，产品经理就要去关注系统驱动。今天有多少公司是这样的？少之又少。我们公司之前不是这样，但我们已经建设成这样，最后你会发现这是一个非常非常大的变化。

所以，我认为首先就要做好顶层设计，企业架构师把业务高度抽象，创始产品经理才能把系统驱动的一整套体系设计出来。至于哪些自建，哪些购买，就是再往下一层的事情。

这里我顺带讲一下，企业需要画一条线，线上的自建，线下的购买。哪些自建？让你具备核心竞争力的要自建，毕竟这种让你绝对牛逼、超越竞争对手几十号排位的产品，怎么可能会有厂商卖给你？而有的东西就没必要自建了，能买就买，所以越是偏技术性的越不要做。很多技术团队在公司里面去忽悠人，我们公司里面这样忽悠我的，都被我干掉了，然后我自己下场干。人家外面有做得好的产品不拿过来，非要自己下场干是吧？你这么牛逼怎么不像毕玄一样去创业？

你也可以选择自建，比如一个商业产品要价 20 万，而你可以很快自建出来满足公司需要，并且只用花 10 万的研发成本。不过，现在 IT 的人力成本已经这么贵了，10 万的成本你能投入几个人？按照 2 万一个人来算，10 万也只能让 5 个人做一个月，如果要做两个月，那么就是 2.5 个人，这点人能做出什么像样的产品？

所以为什么过去中国的 B 端做得不好？我觉得 B 端创业最大的竞争者不是竞争对手，是甲方的 CTO 和对应的团队，就是像我这样的 CTO。

不管你想做成什么事，你都要找到最优解，首先就要掌控设计。

第二，技术上一定要关注模块化。

既然要专业分工，那么模块化就要做好。很多人在这一步就直接从一个大单体应用跳到微服务了。微服务是最终的结果，但我们能不能慢慢地过去？别一上来就依赖倒置、接口分离，很多技术团队根本没那么高的水平。你只要把模块化做好，也就是说，这个模块里的数据只有这个模块可以访问，其他人访问是不被允许的，至少能把这个守住，你的架构就不会烂到家。

第三，要关注用户体验，一定要有监控体系。

你的系统里边到底怎么样，服务响应时间怎么样，用户访问你，他有没有业务异常，有没有系统异常？如果你连用户发生了什么都不关注，你怎么可能做好？所以你要有监控体系，也要做好治理工作。我们公司的目标，今年 6 月 30 号以后，生产环境不允许有一个异常，每天都要清理掉，不管任何服务，响应时间都不允许大于 2 秒，有定义 SLA（Service Level Agreement） 的再说，如果确实有长于这个时长的，那也是被特批过的。所以我觉得一定要有监控体系，否则生产环境已经烂得一塌糊涂了， IT 根本不管，还在那里吹牛，在整天做项目。

第四，要产生价值，一定要有目标管理。

关于目标管理，第一个要谈的就是 OKR ，要有方向感。然后你的团队还要有周目标、日目标，抓执行力，最后要抓人效数据。我们常常讲，团队要提高研发效能，但有没有管理说过人效的问题？有人说，这是不是就是卷？你可以认为这是卷，那你说西点军校卷不卷，企业就是要去竞争的，你要和企业一起去成功。另外，我觉得人尽量不要招多了，尽量少招人，3 到 5 人就是一个创业团队，具体的原因我会在后面讲到，分析一下大家跟公司共存亡这个问题。很多员工其实自己在单位里上班也浑浑噩噩的，对自己来说没有意义，对单位来说也吃亏，其实我觉得这都是管理层出了问题。

第五，数据驱动经营完善，一定要看数据。

在今天，一个企业经营不看数据不就是扯淡吗？尤其是管理干部和领导，一定要意识到数据特别重要，要用数据驱动内部进行完善。比如 OKR 里面都是数据，而且数据都是系统统计出来的，做到多少就是多少，全公司人都能看见。目标和目标对应的数据管理特别重要。

第六，只用一只眼睛盯着 AI。

当前的 AI 大多数时候没什么用，因为它还不是真正的人工智能，是傻人工智能。在这个情况下要发挥 AI 的价值，需要有几个依赖。第一，你的数据得够多。第二，数据得够准确。你们公司有数据吗？连数据都没有还谈什么 AI？你说有数据，主数据管理都没做好，最基础的数据都是垃圾数据，怎么可能做好人工智能？第三，上层的大数据做好了吗？大数据没做好，AI 怎么可能做好？所以 AI 到公司里面之后全是坑，最后你也被坑。但是客观来讲，AI 是不是就没用？还真不是。我去年就在盯 AI 的东西，我们在做销售的智能报价，大概在今年 9 月份左右，我们公司的报价应该会全面地被系统完全接管，这里其实就利用了很多产品的能力，再加上 AI 的辅助。

第七，三大效率。

这里我会特别展开讲一下。你说这跟技术有关系吗？每一个都特别有。技术是为什么服务的？技术是为发展业务服务的。

1、研发效率

像 CI/CD、云计算、分布式服务、DB 缓存等等，有关基础平台和组件都要持续建设完善，你投入两到三个人干这个活儿，就可以让一百多个人效率更高，何乐而不为呢？我们做这个事情的目的就是让开发人员只写代码，测试人员只写测试案例，我们在各个层面都持续观察、分析研发人员到底在忙什么，然后帮助他提升效率。

另外一个与研发效率相关的是要搭建一个 SOA（Service Oriented Architecture） 和 EDA（ Event Driven Architecture ） 的架构。打个比方，我前面提到的交易体系，它是比较稳定的，适合用 SOA 架构。那协同体系呢？我们今天需要应对各种各样的变化，所以搭建的时候就需要用事件驱动的架构，也就是 EDA 架构。当你把有很多变化的东西放在 EDA 架构上之后，你的研发效率会飞快提升。

此外，针对 CI/CD 而言，产品经理要跟开发有共同的语言，开发跟测试的工作要解耦，开发发布到生产环境是不依赖于测试的，这其实是需要有一整套的体系和支持的能力，比如说要有特性开关。你要想尽一切办法让大家都尽量不依赖地、快速地把自己的工作做完，最大化地降低研发的半成品。什么叫半成品？没有投入到生产环境的就是半成品，这是我们特别考核的一个指标。如果哪家公司不在这上面投入，那我觉得他们太傻了。要么投入两三个人去做，要么去买，这件事绝对值得。

2、会议效率

大家很容易忽略会议效率，但我认为我们需要永无止境地关注会议效率。我有一句话叫“两年之内，每周必须谈会议效率哪里要提升”，其实公司里大量的时间都是浪费在会议上。当然，大量的有用的价值也都产生在会议中，但是你一定要持续地去优化它，比如你要引入一些会议的工具，你要去观测，你要去教大家如何开会。

3、决策效率

决策效率也特别重要，不要议而不决。我对团队说过一句话，中层干部要独挡一面，不敢做决定的都要被干掉，不许拿 A/B 方案来跟我来汇报，不好意思，A 还是 B，你必须选一个。

研发效率、会议效率、决策效率这三大效率要无限关注，这些东西在基础工具平台上都有巨大的机会，值得去创业，如果全国中能有一家公司把它吃透了，那这家公司会特别牛逼。但是在今天，这个领域还没有特别优秀的工具和产品。

 五问：数字化投入无法转化为业务价值，问题出在哪里？

社区里有同学问到，数字化和数字化转型是两码事，数字化投入无法转化为业务价值，问题出在哪里，并且感叹，根深蒂固的传统思维难以扭转，做数字化转型仿佛带着镣铐前行。

肯定是啊，因为你的公司就没有能搞定这些事情的人，业务部门没有，IT 部门也没有。

别带着工人心态去抱怨

我给大家讲一个真实的事情。

我们下面一个开发跟我抱怨说，Alex，业务给我们提的需求，今天说这样做，过了两天又那样做，过了几天又变了，来回反复。我问他，你有没有观点，有没有意见，你既没观点又没意见，你做不就行了吗？公司又不是没给你发工资。

产品经理能力不足，业务部门对事情认知不到位，这是你不得不经历的。但是，所有的人都不要去抱怨，都要去思考这个事情我们是不是做对了，别一方面是个工人心态，一方面又抱怨这、抱怨那。

所以我们的 3 到 5 人团队，每一个团队都要懂业务，我们打造的绝对是全公司最懂业务的技术团队，甚至任何一个业务部门都没我们懂。我就是直接下到工厂里去看业务到底怎么做，你必须到场景当中去了解业务。

很多公司做数字化转型注定是失败

所以要回答为何数字化投入无法转化为业务价值这个问题，我的观点如下。

我的第一个观点——数字化转型，其实本质上你可以认为是一种创业，而且是更难的创业，有包袱的。

看到这里，你可能会说，公司里有资源啊！根据我的经验，我的第二个观点诞生了——公司里所有的资源、过去的经验在这个层面都是诅咒。 你以为大就是强，有资源就是强，实际上，大和强是两回事。创业公司的团队的活力和激情在哪里，你一个传统公司，背着这么强的包袱，你的活力和激情又在哪里？所以资源是诅咒，它并不能助力你去做强。

我的第三个观点，缺乏能做顶层设计的人才。 乌卡时代具有不确定性，但你又要设计一个大的体系，去识别公司里有确定性的东西和不确定性的东西，用 SOA 架构和 EDA 架构以及模块化把顶层设计做好，但是你的公司里面有没有这样的人？你们的 CTO 和高层有没有把这个事情规划好让大家一起去做、一块块落地？你说，不对，我们还是需求驱动的，那还谈什么？本来过去就是需求驱动的，你想一下把所有的需求都做了，能让企业上一个大台阶吗？很多公司从来没有失败的项目，都是成功的项目，可一年下来有什么用呢？确定的是成本，不确定的是收益。

我的第四个观点，组织变革难如登天。 我在前面说，从古至今，变革都没什么好下场。今年，我们公司一月份的战略会议，我就提到过这个，我说，变革者没有好下场，你看，商鞅变法被五马分尸，王安石变法被贬，唯一一个好的例子是邓公，但这样的例子少之又少。所以在公司里面，统一思想认知很重要。

第五点，文化和方向，能不能容错、试错。 做这么难的事情，犯点错就干掉了，谁还给你干活儿？以后没人干了，这个公司就等死了。

以上就是我的五个观点，你一条一条去仔细看，每一条都很难。所以很多公司做数字化转型注定是失败，所以我一定不会去这些公司，因为我分析过它没法成功。技术人在这样的公司里面，踏踏实实实现一个功能，按时保质保量的交付一个有用没用的东西就行了。很多公司太多这样的事情，你可能也有深有体会。

我认为传统企业的新业务，一定要去新公司培养，尤其是一定要脱离原来公司的 HR 管理制度。组织管理和 HR 简直就是刻在公司骨子里的，很难改变。做数字化转型一方面要引入技术，一方面要做组织转型，而组织转型跟 HR 的管理制度是很有关系的，我自己对此真的是有深刻体会，这里就不展开讲了。

很多人发展很顺利，他不会有我这种深刻的理解。为什么我有？因为我经历过、痛苦过，我刚才讲的都是我的亲身体会过的。很多痛苦的东西让你成长、反思、复盘，然后就会变成刻在你自己身上的很深层次的东西。

 

六问：如何评估数字化转型的 ROI ？

如果大家关注我的观点，就会发现我很早就讲过一定要去算财务账。包括其实我去找公司，我跟老板谈薪水都会谈到这一点，我给你创造什么价值，你就给我多少，我创造不了，你就叫我滚蛋，就这么简单，因为这个世界的本质是价值交换。

数字化转型 ROI 的三个计算方式

回到如何评估数字化转型的 ROI 上来，我认为这是分层级、分阶段的。

第一个阶段，你的项目成功上线。

第二个阶段，着眼产品，两个 100%。

产品的使用率要 100%。

如果你建设的产品，用户都不用，那成本不是白花了？我们公司科技中心建设的所有产品的要求必须 100% 使用，如果不使用，他要告诉我哪里需要完善，如果说没有要完善的点了，请用起来。

满意度要 100%。

那些内部员工使用的产品，他们满意吗？我们公司建设了反馈系统，任何产品上线后，都要去问使用的员工是不是满意，不满意要告诉我哪儿不满意，我给你解决了。不要老去按时保质保量地完成一个没用的东西，多少企业在做这样的事情？在我们这里，绝对不允许这种事情发生。

第三个阶段，财务，算投资回报率。

这个时候，你要开始算钱了，把这个 3 到 5 人的团队像一个创业公司一样，计算所有的成本，包括人员成本、服务器成本，盘算他们创造的收入，增加的成本分别是多少，是不是做到了公司成本降低，利润增加，费用下降，人效提升。

对我们现在的团队来说，要考核的就是每个周期又建设了多少个虚拟员工。就如我之前所讲，你建设的产品，按照工具、助手、专家这三个等级来划分，你最后把多少个专家角色取代了？你建设了多少个生管（生产管理员）？多少个物流的发运主管？多少个接单员？多少个财务人员？通过这种方式，通过专业分工、高效协同，让这个企业里的每个人只面对他该面对的产品，不用和其他人或其他产品打交道。

虚拟员工就是收入，收入减掉成本就是利润，利润除以成本就是投资回报率，这就是我们最后关注的东西。

很早以前，我们就已经在考核使用率和满意度了，现在正从第二阶段迈入第三阶段，也就是给每个小团队算财务账的阶段，一句话总结就是拿着工资去创业。

最后提一点，一定要做好激励体系。 我们有一个激励可视化的绩效分层体系，这种体系可以让企业里的每个员工充满活力和激情，跟公司一起去创业，我觉得能做好这种体系的组织绝对是很牛逼的。我自己有时候就想，等我和这团队把彩食鲜这个公司做上市了，这团队跟着我做别的事绝对是杠杠的，因为都是筛选出来的可独挡一面的人才。我跟他们讲，我觉得你们就应该奔着这一把做完就财务自由的目标去。我也跟我下面所有汇报给我的人讲，你一定要把激励体系做好，你要让他相信跟着你是可以实现这个目标的。

所以，“赢”是凝聚团队最好的办法。你算清楚财务账，让每个小团队都像是在拿着工资去创业，那这个科技团队就会很牛逼。

 思考：每个企业都要有自我革命和归零的勇气

我回过头来把上面六个问题压在一起去想，要解决数字化转型遇到的挑战和痛点，真的是很难。我自己对这个事情的思考有两点。

第一点，我对很多传统企业的数字化转型是持悲观态度的。第二，如果有这种决心，那就要统一思想，并且要培养容错试错的文化，这一点很重要。然而很多公司的老大过去太成功了，他不能容忍犯错的，他觉得下面的人怎么能犯点小错呢？可是如果把下面的人骂得跟孙子一样，他怎么可能有创造力？怎么成功？这根本不是技术问题。同时这个企业又要有顶层设计，所以对一个组织的要求是非常高的。

所以大家可以结合自己所在企业的情况去看，看自己的位置、自己能干什么。

数字化转型是滚滚长江水，谁都挡不住。老的企业总会死的，新一代的企业会出来。企业如人，有的企业已经是老人，老态龙钟，有的企业是壮年，有的企业决心返老还童，但是真正做到了返老还童的企业少之又少。再过 20 年，很多企业里面的很多业务都是有数字化思维的人在主导，因为效率高。如果用自然法则、生老病死去看一个企业，会看得很透，对于一些达到比较高职位的人来说，你再去选企业的时候就知道如何选择了，你要选赛道、选创始人，尤其是你带着一身抱负想要施展的，尤其要看你去了之后这个企业能不能改变，做好这个判断。

每个企业成功，都是因为遇到了自己的时代，有的时候就是命好，不一定是他真的能力有多强。但是要在这个时代做强者，还能在下一个时代也做强者，就需要有自我革命的勇气，要不断地反思和复盘，不断地学习，要有让自己归零的勇气。你不要总觉得自己是老大，要持续学习，否则最终只有死路一条。

  作者简介

乔新亮，彩食鲜副总裁兼 CTO、TGO 鲲鹏会荣誉导师，前环球易购 CTO、苏宁科技集团副总裁；IBM 认证架构师、全球技术学院成员、GITC 全球互联网技术大会主席团成员、多站 GTLC 全球技术领导力峰会「全场最受欢迎讲师」；南京互联网协会副会长、江苏省信息化协会副会长；微信公众号「乔新亮」作者。

18 年 IT 行业架构设计、研发管理和运营经验，全程参与了苏宁的数字化转型之路，亲历苏宁技术部门人数从 1,000 + 增长到 10,000+ ，并负责此过程中的团队搭建，全面负责技术团队的产品管理、技术管理、项目管理。加入苏宁之前，在 IBM GBS 历任咨询经理、高级咨询经理、副合伙人，主要负责架构咨询、设计、实施落地工作。