综合管理

• 缺乏企业级的项目管理平台;

• 项目目标不清楚;

• 项目经理不了解项目管理流程和工具;

• 项目模板不统一;

• 计划意识薄弱，缺乏规范的分解。难以过程监控，实时地了解项目进度,靠手工统计和汇报项目进度，难以真实反映进度。项目控制不力，忽视监督项目的进度，进度跟踪不及时;

• 难以对项目进行统计和分析，如人员工作量、负荷;

• 缺乏统一的项目管理方法或难以执行，项目执行过程中的经验和方法没有得到有效地沉淀和传承，不同的项目经理管理项目质量差异明显;

• 没有按基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求

范围管理

• 项目范围不明确;

• 计划不如变化快，如市场需求变更、进度异常、预估不准确、技术不确定性、突发事件、配合问题、计划不准、人员变化、资源不到位等;

• 过多的不可控变动影响计划执行，如市场需求、计划、资源等;

• 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制

时间管理

• 项目拖期严重， 估计过于乐观，计划偏差大，特别是跨部门、时间久的项目，项目计划不现实的交付时间，工作量估计靠“拍脑袋”，估计不足，外部强加的交付时间，没有基于历史的经验，导致工作超负荷及项目进度延期;

• 对开发活动的不同理解:导致计划制定、执行和监控上的矛盾;

• 计划制定不规范，项目计划没有分解到个人，不具备可操作性;

• 项目计划主要用于汇报，而不是用于管理项目;

• 项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱;

• 项目计划考虑不全， 受突发事件影响大;

• 项目计划没有分解到个人，不具备可操作性;

• 没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用;

• 未根据变化及时调整计划，或者更改随意，更改过程不规范

成本管理

• 项目成本有所超支或严重超支

质量管理

• 难以保证项目交付的齐套性和完备性;

• 文档计划、评审计划未落实、交付件不完整;

• |项目测试问题不断

人力资源管理

• 非专职的项目经理，设计任务由各部门经理分配给工程师，工程师对部门经理负责，或由研发人员负责项目管理，容易偏向技术;

• 产品线启动的项目过多且缺乏优先顺序，资源部门]疲于应付资源的调配，经常出现资源瓶颈;

• 项目的组织不健全、稳定，没有跨部门的项目管理团队，责、权、利不清，不对等;

• 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力;

• 资源配备、供给不及时

沟通管理

• 团队管理不力，缺乏有效的沟通;

• 跨部门协作不得力;

• 没有跨部门的制定计划，打破部门墙

风险管理

• 成本、风险、变更、质量不受控;

• 项目计划考虑不全，受突发事件影响大;

• 在项目控制的过程中对风险的识别和规避不足;

• 关心创新而不关心费用和风险;

• 技术方案变化频繁，技术问题没有得到及时解决

采购管理

• 项目合同管理不严格;

• 物料计划意识薄弱

干系人管理

• 缺乏领导的积极支持