上一篇文章，华研荟介绍了华为在战略管理中使用的工具之一：五看三定中的五看含义和主要的一些工具（模型），今天继续为您介绍“三定”。

在“五看”中，最后一看是“看机会”，将我们面临的各种可能的机会点从市场吸引力和公司竞争地位两个维度进行划分，结合气泡图把机会点分别放到某一个象限，这里经常使用的工具是SPAN图。

接下来要做的三定是：定战略控制点、定战略目标、定策略和关键任务。

一、五看三定之：定战略控制点

如华研荟前面介绍过的BLM模型中，战略规划的最后一步是业务设计，业务设计的核心是战略控制点的设计。

战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点，是公司核心竞争力所在。通过战略控制点构建独特的竞争优势和护城河。

精心设计和科学选择的战略控制点可以：

• 让我们的业务设计的盈利具有可持续性。
• 保护我们的利润来源，避免受强大的客户影响力波动。
• 保护我们的利润来源，提高竞争者的进入门槛，避免受竞争者模仿的影响。
• ...

常见的战略控制点有10个，从为企业构建核心竞争力来看，从高到低分别为：

• 拥有标准：典型企业为高通、PMI
• 价值链控制：苹果、微软
• 绝对的市场份额：腾讯（QQ、微信）、抖音、亚马逊
• 客户关系：兰德公司、华为
• 品牌：支付宝、特斯拉
• 技术领先一年：Intel、村田
• 功能、性能、品质领先：大金、格力
• 10-20%成本优势：富士康、比亚迪
• 具有平均成本：大部分企业
• 商品或服务：大部分企业

企业在选择战略控制点的时候，结合业务设计进行思考，最终选择其中的一个或者多个。战略控制点可能是整个公司相同，也可能是针对不同的产品线有不同的战略控制点。

二、五看三定之：定战略目标

战略控制点是定性的描述，确定方向。接下来要将方向变成SMART的目标。

战略目标通常要包括SPAN图中我们选择的机会，各个维度都要考虑到，通俗的说：既要吃着碗里的，也要看着锅里的，还要望着田里的。战略目标要结合机会、能力、对手、环境的综合考虑，

战略目标通常会结合平衡计分卡的四个维度，分产品线、分市场、分职能来制定，从而使得公司全面、均衡地发展。

战略目标还要进一步分解，直到每个目标都有责任人（组织），最后方能进行分配和落地。

以下是一个战略目标的示例：

战略目标1： 5 年收入目标 400亿元

① 国内××行业绝对领先，市场占有率达到4% （达 205 亿元）

② 国际市场快速拓展，年均增长率 60 % （达 145 亿元）

③ 发展国内新兴行业（医疗／教育） × ×市场，市场占有率达到 4 % ( 50亿元）

三、五看三定之：定策略和关键任务

第三步是基于战略目标制定关键策略，形成关键任务，为战略目标的落地和达成明确行动路径。以下是一个具体的示例。

当然，如果仔细研究，会发现上述例子中输出的关键任务并不是特别完美，但是这很符合我们的实际，有的时候研讨输出的内容感觉不是那么科学、符合标准、定义，但是不要紧，我们企业经营和规划不是做理论研究，不需要完全经得起理论、定义的推敲，只要大家能够达成一致，有利于业务往前推进就够了。

总体来说，五看三定是战略规划时“step by step”的一个工具，任何一个公司，无论大小，都可以拿来就用，或者借鉴其中的一些方法、步骤进行裁剪，让我们的战略管理的第一步战略规划变得更加系统和科学。

当然，五看三定里面的每一个步骤又有很多的具体方法、工具、模型可以使用，这个结合和公司已有的工具、行业特有的方法使用，提高效率和公司适配度。

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