价值财务：以业务与财务的双向奔赴，成就合规与增长双赢

随着我国多层次资本市场体系建设的推进以及注册制的实施，越来越多的企业有机会进入资本市场获得更丰富的发展资源和更加广阔的发展空间。但是，无论是已上市公司还是走在 IPO 路上的拟上市公司，持续合规化运行和运营效率与效益的持续提升永远是摆在管理者面前紧迫且重要的两大课题。这两项课题都是复杂体系并受到多因素影响，例如前者既包括业务本身的合法合规，也包括内控合规、财务报告合规以及数据合规；后者既受到市场环境、行业政策等外部因素的影响，也受到管理模式、流程、数字化等内部因素的影响。

本文仅从财务视角阐述企业财务部门如何通过“业财融合”与“IT 系统”的结合来实现内控与财务报告合规建设，并促进企业增长与经营效率和效益的持续提升。

01、合规与效率兼顾的难点与挑战

一、内控与报告合规建设中的难点与挑战

内控与报告合规是社会和监管机构对上市公司或公众公司最基本的要求，以保障企业合法经营与内部治理规范，防范企业风险与不正当利益，保护投资者利益，特别对拟上市企业，是通向资本市场必过的关卡。内控合规主要是遵循各项内控指引，报告合规主要是遵循会计准则。前者需要企业制定内部控制制度并有效执行，后者则需要规范各项业务会计核算方法。企业合规运行包括三个阶段：一是识别不合规事项；二是制订合规方案并整改；三是持续化合规运行。其中制订合规方案并整改是最具挑战和难度的一环，其难点在于 ：

合规标准的适度性以及与业务侧的共识

内控指引通常为原则和指导性规范，规定企业需要建立哪些内控制度以及设置哪些控制点，但在控制流程长短、控制节点多少、授权的范围和尺度、审批的并行或串行以及线上或线下、控制记录的形式等方面并未做出过细规定，而是给了企业自主权，因此，如何把握合规标准的尺度和适度性，不形式化和过度化，既能达到合规要求又不影响经营活动的效率，真正发挥内控的风险防范价值，平衡好合规要求与流程效率的关系，是一项既需要极强专业判断又需要极高管理艺术的任务。

与此同时，内控制度和会计准则的执行覆盖企业全部业务活动，需要业务侧的配合与协作，因此就合规标准与业务侧形成理解与共识，实现刚性要求与自主执行相结合，避免强推强压，对内控执行的效果和可持续性都具有极大作用。

合规方案落地的信息化支撑

合规方案通常是流程和工作方法的结合，其落地执行一是需要建立制度保障；二是需要 IT 系统的强力支撑。随着企业数字化转型观念的普及，IT 系统已经得到广泛应用，普遍将内控融入流程，并将流程嵌入 IT系统中固定下来。但是，像收入确认、合同资产确认、项目费用核算与分摊、研发费用归集等场景，仍然缺少成熟的市场化的 IT 系统支撑。这些场景貌似是财务事项，但实际上都基于业务系统计算出每期入账数据，再传递到账务系统生成凭证的过程。有些行业的计算复杂度非常高，但当前 CRM、ERP或其他系统基本都没有成熟的功能可以使用，只能通过自行开发或委托开发的方式解决，成为合规路上的一个障碍。

历史业务的合规整改

历史业务的合规整改是 IPO 企业普遍遇到的难题，报告期内的大量业务需要追溯，特别是“合同 - 订单 - 发票 - 收入 - 收款”等销售与收款循环的审计验证，需要大量数据和档案的检查与核对。对于规范管理和信息化薄弱的企业，需要补签各种内控单据和记录，甚至需要客户、供应商等外部单位的协助，其难度可想而知。这种情况之所以普遍，是因为很少有企业能够未雨绸缪，各部门能够在内控合规的要求上形成共识并下定决心，前期管理薄弱欠下的账终究要还。

二、财务部门在促进运营效率持续提升过程中的难点与挑战

随着财务价值理念的发展，财务职能从传统的核算与监督转向战略推动、价值整合与风险管控，其目的是促进企业持续改善经营管理、降本增效、提升运营效率，这一价值转向对于上市公司和拟上市公司更为重要。

但在当前企业实践中，财务部门的价值转型大多还处于探索阶段，受到专业能力、影响力、企业文化等多重因素的影响，往往出现财务部门自认为高价值的工作但业务侧价值感知并不明显。以财务分析为例，财务部门通常会输出大量的数据和分析报告，指出企业存在的问题，但其中很多问题并不会因为这些分析报告而得到很好的快速解决。一方面是财务部门的价值自赏；另一方面则是业务侧认为的指手画脚、花拳绣腿。

02、走向业财融合：以BP为路径，以IT系统为支撑

面对如上难题与挑战如何破局，考验着每位财务管理者。无论是实现内控与报告合规还是促进企业经营效率和效益，发挥财务的更高价值，除了提升财务组织的专业能力之外，将“业财融合”与“IT 系统”相结合就是非常有效的途径。
一、业财融合的三个层次

业财一体化

业财一体化是最基础的业财融合，即实现业务 IT 系统与财务 IT 系统在流程、数据上的全面集成与贯通。早期的业务一体化是进销存系统与财务系统的打通，后期逐步实现了生产系统、人力系统、办公系统与财务系统的打通，这也是 ERP 的基本理念和框架。再后来，随着 CRM 的发展与普及，CRM 成为更专业的营销、销售、服务数字化平台，与财务系统的打通更加扩展了业财一体化的范围和深度。

业财一体化无疑为内控与报告合规提供了强力的保障，无论是 ERP 还是 CRM、SCM、OA 抑或其他专业化信息系统，内部控制与流程管控都是基本设计理念，可以保障企业各大业务循环内部控制要求。

以 CRM 为例，CRM 核心解决 LTC（Leads To Cash）流程中的全面数字化，实现“线索 - 商机 - 报价 - 合同 - 订单 - 发票 - 收款”各业务环节的流程控制与贯通，各环节单据互相依存可追溯，与账务系统集成后可有效保障账务数据的完整性、存在性、准确性以及可追溯性，且可支持报价、合同、发票等原始单据的电子化存档，既提高了销售与收款循环内部控制与报告合规的质量，又为专业机构进行内控测试和审计验证提供了可信赖的依据。

但随着内控与会计准则执行要求的趋严、企业自身精细化管理的加强以及新行业新业务的出现，即便是市面上最成熟的 ERP、CRM 等信息系统也会出现管理覆盖的盲区。

仍以之前提及的收入确认为例，由于新收入准则的实施，需要在识别合同与履约义务、确定和分摊交易价格的基础上，再进一步判断在某时点或某时段确认收入，有些行业需要根据项目投入进度确认收入，有些行业则需要对预收款在服务周期内分摊确认收入，这无疑对收入、合同资产、合同负债、应收账款等相关业务的核算提出了更复杂的要求，完全依靠电子表格手工处理难以保证数据的准确性和可信赖性，更加需要信息系统的介入和支撑，但现有的各类信息系统几乎没有标准功能满足这些复杂核算的要求，大多通过委托开发或自行开发系统的方式解决该类问题，缺点是业务一旦发生变化或调整，便需要再次开发，灵活性和拓展性不好。

针对这些问题，大型 ERP 和 CRM 厂商都推出了 PaaS 开发平台，能以可视化的方式快捷地开发个性化的应用，降低了自行开发门槛、提高开发效率，同时能与自身的 ERP、CRM 等其他系统进行紧密集成融合，成为解决内控与报告合规信息化盲区的关键方式。

财务业务化

< 业务财务价值目标 >

财务业务化即大家通常所说的业务财务，财务部门在丰富专业知识的基础上，了解所属行业和业务，通过对经营活动的专业分析与判断，识别经营风险与异常，推动经营管理的改进，提升运营效率与效益。但如前所述，大多企业处于探索和构建方法论的阶段，突出问题表现为财务侧的高价值工作仍表现为识别与建议层面，即可以发现问题并提出建议，但问题的真正纠正和改善却非常艰难。其核心原因是缺少 “财务推动”的环节，这又与财务工作的观念有关，诸多财务工作者会把业务财务的工作边界定位在提供数据、发现问题和提供建议上，认为问题的解决是业务管理者的职责。

但实际上，业务财务的目标和工作边界不应止步于提供数据、发现问题和提出建议，而是推动企业经营问题的真正解决。确实企业经营问题的解决要依赖于业务侧的认知、共识和行动，而推动业务侧对经营问题形成理解、共识和行动恰恰是业务财务的更高境界和最终目的，这就需要财务部门补齐 “财务推动力”的关键一环。基于此，我们重新审视业务财务，并进一步分析财务推动力。如下图所示：

< 财务分析体系框架 >

我们以典型的财务分析为例，财务分析的起点是数据，但输出财务分析报告、发现问题并提出管理建议，并不是财务分析的终点，真正的终点是推动财务主张和管理建议落地，并真正促进经营目标的达成以及运营效率与效益的提升。从数据到价值变现经过了流程层、监控层、洞察层、推动层、目标层五个层次，每达到一个层次，作用与价值就增加一个层次。这其中真正的难点与价值作用力在于推动层，即在财务通过专业分析与洞察，发现问题并提出观点或管理主张后，还要通过“财务推动力”进一步推动业务侧也意识到这些问题，并推动共识目标，推动制订措施，推动措施落地，并持续跟进改进效果。只有经过这一系列过程，才能真正发挥财务分析的真正价值，实现从“纸上谈兵”到“战场胜利”的实质性贡献。

我们再进一步讨论下至关重要的财务推动层，如下图：

当我们通过监控层识别洞察出风险或异常后，通常需要经过以下过程：

1）同步信息 ：与业务侧同步发现的经营问题或异常，在此过程中有可能会发现财务理解或判断有误。

2）引起关注 ：就相关问题或异常引起业务侧的关注或重视。

3）采取本职行动 ：对于财务侧自身采取措施就可以解决的问题，财务侧及时采取行动纠正问题。

4）达成管理共识 ：对于财务侧无法独立解决的问题，与业务侧充分沟通，促使业务侧理解问题，并对管理目标形成共识。

5）提出管理建议 ：就相关问题向业务侧提出管理建议或管理主张。

6）推动建立管理机制 ：就共识后的管理目标或管理建议与业务侧商讨解决方案，并推动形成管理机制。

7）推进效果跟进 ：跟踪解决方案的落地情况，持续跟进执行结果。

8）管理层沟通 ：对于与业务侧无法形成共识但必要的事项，进行更高层级的沟通，进行高层决策。

由上，财务推动是个复杂的过程，财务人员除了需要具有扎实的专业知识，还需要具备良好的沟通协调能力和推动能力，甚至是极强的心力，其核心不是制定简单粗暴的财务规定，而是与业务部门充分的共识共建，是业务财务最具挑战的环节，但也是业务财务发挥真正价值的关键环节。

推而广之，全面预算、成本管理、项目管理、应收管理等诸多财务工作的逻辑亦是如此，都包括流程层、监控层、洞察层、推动层、目标层五个层级，构成了新的财务管理体系。但无论哪个财务管理领域，发挥财务推动力，将财务管理建议和主张落地，发挥真正价值，都是各财务管理领域的价值重点。如下图所示：

业务财务化

业务财务化是指业务管理者要具备一定的财务知识和财务思维，做到理性决策、科学经营。这是最高层次的业财融合，是财务侧与业务侧在科学经营道路上的双向奔赴。

业务管理者，特别是一线业务管理者通常有着较强的营销或技术背景，有着丰富的营销经验和市场敏锐度，但由于专业背景和经营目标压力等原因，在日常的经营互动中，实现理性决策、科学经营往往有一定挑战。基于此，让业务管理者具有一定的财务知识和财务思维，可以帮助业务管理者更加全面理性地理解经营，洞察经营的本质和逻辑，实现理性决策和科学经营。

稻盛和夫曾多次提及管理者需要具有财务思维，他提出：

“经营者必须懂会计，不能充分理解仪表盘上数字的意义，就不能说是一个真正的经营者。”
“如果说法律是政治的语言，那么财务就是商业的语言。理解了财务，你才能透彻理解很多商业的基本逻辑。”
“财务就像透视战略的 X 光，懂财务的管理者和企业家能从财务报表上看清企业的发展战略和成长性。”

华为的财务体系、财务价值具有理论界和实践界都公认的领先水平，形成了非常成熟且行之有效的业财融合理念和方法论，其底层仍然是业务与财务的双向奔赴。任正非曾提出，各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，只有形成混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的 LTC、 IFS 能真正发挥作用。这在财务人员要懂业务的基础上，也强调了业务人员要懂财务，双向奔赴，只有这样才能补齐不同角色管理者各自的短板，对企业经营的逻辑和短板更好地进行洞察发现，形成合力高效共建，让决策更合理、经营更科学。

业务财务化的核心是让业务管理者具备一定财务知识和财务思维，而财务思维则是运用财务学理论和知识进行科学思维的一种思想活动。财务思维有很多，在这里列举了与业务管理者相关度较高的几点，供大家参考。如下图：

需要说明的是，业务财务化的核心是让业务管理者具有一定财务知识和财务思维加持，能够更加全面、理性地看清经营现象，合理决策、科学经营，而并非是让业务管理者完全按照财务思维去经营，那样会阻碍经营管理者的敏锐性、机会感和决断力的发挥，所以度的把握和集体讨论决策至关重要。同理，财务业务化亦是如此，财务人员要具有业务意识、服务意识，懂业务、分析判断、沟通协调、风险控制仍然是核心，而非无原则地迁就和遵循业务。

业务财务化是最高层次的业财融合，更有利于业财融合的落地和价值发挥。但由于管理者之间的角色差异、局部立场差异、认知差异等原因，实现起来最具挑战，也更需要依托开放协作的企业文化。但是，财务管理者对于业务财务化的观念引导、坚持不懈的知识分享和赋能仍是行之有效的策略和路径。如下图：

03、财务BP体系建设

财务 BP 体系是业财融合落地的关键路径，特别是“财务业务化”和“业务财务化”两个维度的落地，如果没有财务 BP 体系的保障几乎没有落地的可能。

财务 BP 体系的核心是建立财务 BP 组织、明确定位与工作目标、制订工作内容、设计绩效评价、建立工作方法论。其中明确财务 BP 组织的定位与目标至关重要，这也是工作内容、绩效评价、工作方法论的前提，并且也是需要与业务侧高度共识的顶层设计，否则就会形成财务 BP 工作中财务要求与业务期待的不一致，造成“拧巴”的尴尬状况。

BP 组织的定位和工作目标由企业经营管理的重点决定，但总体看一般包括三个方面：

第一，助力 BP 所在经营组织达成经营目标；

第二，在所在经营组织内落地各项财务管理体系；

 第三，促进所在经营组织经营能力和经营效率的提升。

以下为笔者所在公司某年度财务 BP 体系的工作框架，供大家参考：

04、IT系统的建设

通过以上阐述，不难看出 IT 系统在内控和报告合规、业财融合过程中的重大支撑作用，甚至关系到合规和业务融合落地的可行性。随着 ERP、CRM 等专业 IT 系统设计理念和云计算、大数据、AI 等 IT 技术的发展，IT 系统已经不再是流程执行和业务信息化的工具，而是演变成经营管理思想落地甚至战略和商业模式落地的支撑。

以应收账款管理 IT 系统为例，传统的应收账款管理仅是对应收账款进行核算以及账龄分析，即是一个流程型和核算型的系统。而现在的应收账款系统则应在流程、应收核算的基础上，形成销售、运营、财务协同管理的信息化平台，为各角色提供管理界面和工作台，支持应收账款的逾期穿透、收款预测、分类推动、债权保护等核心场景，使系统具备运营管理的能力，不但覆盖数据管理，还覆盖行为管理，让应收账款管理系统性地获得 IT 系统的支持，真正发挥在提高收款效率上的价值。

如下图所示：