当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。

虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对研发人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对研发人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：

1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

3、 研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？

5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

6、 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

为什么对研发人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？

简单地来看，这是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。

具体而言，研发人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。

第一， 工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成科研技术人员工作考核的失真。

第二， 工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。

第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是研发人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。

第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。

进而，我们可以发现研发人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：

1、绩效指标提取困难；

2、工作内容界定苦难；

3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；

4、考核的方式容易选取不当。

面对这些研发人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对研发人员的绩效考评难题呢？

首先，设立合适的考核指标。

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

具体而言，可以使用如下一些必要的指标对研发人员进行考评：

1、业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2、行为指标

对于研发人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

3、能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变

能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

第二，采取合适的考评方法。

这里我们推荐如下一些方法：

1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。

PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。

PBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。

2、自评和上级评相结合

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

3、目标管理法（类似PBC评价方法）

目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。

目标管理的特点：

（1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。

（2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。

（3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。

（4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。

可见，目标管理强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。

4、项目管理法

项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。

在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对研发人员进行考评。

第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

最后，对研发人员的绩效考评虽然是难题，但也是企业不得不做的事，只有对身为核心员工的研发人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。人力资源专家——华恒智信分析员在这篇文章中提供了一些启示，但要注意的是一定要具体情况具体分析，选择适合自身企业现状的绩效管理方式方法，破解研发人员的绩效考评难题。