一、章节内容概述

在现代管理的短暂历史上，我们曾经两次相信找到了正确答案。一 次是第一次世界大战时期亨利·法约尔构建的“职能制组织”，另一次是 一代人时间后阿尔弗雷德·斯隆构建的“联邦分权制组织”。在适当的领 域和条件下，这两种组织结构形式仍旧是我们能够找到的最佳答案，但 我们越来越不得不在这两种组织结构形式都不适合的领域构建组织，我 们越来越不得不另外开发新的组织设计原则，目前我们已经有了5条原则。

在过去的75年中，我们已经学到了大量关于组织结构的知识。我们 知道了有效的组织结构的具体规范，知道了必须在一个组织的结构中把三种不同类型的工作组织起来。三种不同类型的工作分别是:运营工作、最高管理工作、创新性工作。我们还知道了结构跟随战略，因此结构不是机械性的，而必须从组织的宗旨和目标出发，立足于实现目标所需的关键业务。我们已经知道设计组织结构始于把构成要件组织起来，知道哪些业务应该合并在一起，哪些应该拆分开，知道组织会出现什么病症，还知道没有一个最终答案。

健全的组织结构并不能确保卓越的绩效，但不当或不匹配的组织结构一定会损害绩效，并且绩效是对组织结构的检验。

二、章节问题集

问题1：在一家企业的发展过程中，什么时候组织结构会成为重中之重?

在一家企业的发展过程中，组织结构的重要性主要体现在以下几种情况：

1. 战略调整：当企业面临战略调整时，如从防守型战略转向进攻型战略，或者从低成本战略转向差异化战略，组织结构可能需要做出相应的调整。例如，可能需要增加研发部门或营销部门，或者将生产部门拆分为几个更小的单位以提高效率。
2. 业务扩张：当企业业务范围扩大时，组织结构也需要相应调整以适应新的业务需求。例如，当企业从单一产品线扩张到多个产品线时，可能需要增加产品管理部门或销售部门。
3. 业绩不佳：当企业业绩不佳，尤其是当业绩下滑到影响企业生存的地步时，组织结构往往成为调整的重点。此时，企业可能会重新设计组织结构以提高效率，例如减少管理层级、合并职能部门或改变决策流程等。
4. 外部环境变化：当企业外部环境发生变化时，如技术革新、市场竞争加剧或政策法规变化等，组织结构也需要做出相应的调整。例如，当数字化技术兴起时，企业可能需要增加数字化部门或对现有部门进行数字化改造。
5. 企业转型：当企业面临转型需求时，如从传统制造业转向服务业或从线下销售转向线上销售，组织结构也需要做出根本性的改变。例如，可能需要增加客户服务部门或电子商务部门，或者将生产部门和销售部门合并为运营部门。

总之，组织结构在企业发展过程中具有重要意义，它不仅需要适应企业的当前需求，还需要具备足够的灵活性和可扩展性，以应对未来的挑战和机遇。因此，在企业发展过程中，适时调整组织结构是至关重要的。

问题2：亨利·法约尔构建的组织结构是什么?

亨利·法约尔构建的组织结构是职能制，这是最早全面思考组织结构问题并设计出企业组织的理性方式。

问题3：阿尔弗雷德·斯隆如何把法约尔的组织结构应用于业务复杂的大型企业组织?

阿尔弗雷德·斯隆通过将法约尔的组织结构应用于业务复杂的大型企业组织，成功地实现了企业的高效管理。他首先将企业组织结构划分为三个层次：战略规划层、中间控制层和执行层。这三个层次分别对应着法约尔的组织结构理论中的三个主要组成部分：高层管理、中层管理和基层管理。

在战略规划层，斯隆引入了委员会制度，通过集体讨论和决策，确保了战略规划的制定和实施更加科学和合理。这种制度也加强了不同部门之间的沟通和协调，有利于实现企业整体利益的最大化。

在中间控制层，斯隆借鉴了法约尔的组织结构理论中的职能制，将企业组织划分为不同的职能部门，如生产、销售、财务等，每个部门都有明确的职责和权力。这种职能制的组织结构使得企业能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高了企业的灵活性和适应性。

在执行层，斯隆借鉴了法约尔的组织结构理论中的分权制，将企业划分为不同的业务部门，每个部门都有相对独立的经营权和决策权。这种分权制的组织结构使得企业能够更好地应对市场变化，提高了企业的反应速度和创新能力。

通过以上措施，阿尔弗雷德·斯隆成功地将法约尔的组织结构理论应用于业务复杂的大型企业组织，实现了企业的高效管理和快速发展。这也为后来的企业管理者提供了重要的借鉴和启示。

问题4：为什么法约尔和斯隆构建的组织结构不适用于当今的现实?

法约尔和斯隆构建的组织结构是基于当时的历史背景、社会经济条件和企业环境的，因此可能不适用于当今的现实。

首先，法约尔的组织结构理论是基于工业革命时期的工厂组织结构，强调的是职能分工和层级管理。然而，随着时间的推移，企业规模的不断扩大和业务复杂性的增加，这种组织结构的弊端逐渐显现出来。例如，过多的层级和部门可能导致信息传递不畅、决策效率低下、部门间协调困难等问题。

其次，斯隆构建的组织结构是以产品线和管理控制为重点的，这种结构适用于多产品、多市场的企业。然而，在当今全球化和市场竞争日益激烈的环境下，企业需要更加灵活的组织结构来应对快速变化的市场需求和竞争态势。

此外，当今企业面临的挑战也与法约尔和斯隆时代不同。例如，随着信息技术的发展，企业需要更加注重数字化转型和创新能力的提升；同时，随着员工参与度的提高和员工需求的多样化，企业需要更加关注员工的工作体验和福利。

综上所述，法约尔和斯隆构建的组织结构已经不能完全适用于当今的现实。企业需要根据自身的实际情况和所处的环境，不断调整和完善组织结构，以适应市场的变化和发展的需要。

问题5：“结构跟随战略”的含义是什么?

“结构跟随战略”的含义是，企业的组织结构应该根据其战略来调整和改变。这是因为战略是企业实现其目标的方法，而组织结构是企业实现其战略的基础。如果企业的组织结构不适应其战略，那么企业的战略就难以实现，因此必须调整组织结构以适应战略的需要。

具体来说，企业的组织结构应该能够支持其战略的实施，包括能够提供清晰的责任和权利、能够支持企业的业务流程、能够支持企业的产品和服务等。如果企业的组织结构不能提供这些支持，那么企业的战略就难以实现，因此必须进行调整和改变。

此外，企业的组织结构也必须能够适应市场的变化和竞争的压力。如果企业的组织结构不能适应市场的变化和竞争的压力，那么企业就难以保持其竞争力和盈利能力，因此也必须进行调整和改变。

总之，“结构跟随战略”的含义是，企业的组织结构必须根据其战略和市场环境的变化进行调整和改变，以支持企业的战略实施和市场竞争。

问题6：三种不同类型的工作包括哪些?

三种不同类型的工作包括：

1. 重复性工作：这类工作通常需要执行一系列重复的、机械性的任务，例如装配线上的工人、打字员或电话客服代表等。这些工作需要高度的集中注意力、耐心和准确性，但往往不需要太多的思考和判断。
2. 创造性工作：这类工作通常需要发挥个人的创造性和想象力，例如艺术家、设计师、研究员或作家等。这些工作需要对某个领域有深入的了解和专业知识，同时需要具备独立思考和创新的能力。
3. 社交性工作：这类工作通常需要与他人进行交流和互动，例如教师、销售员或社会工作者等。这些工作需要具备良好的沟通技巧、人际关系处理能力和同理心，以便与他人建立良好的关系并满足他们的需求。

此外，还有一些工作可能属于以上三类中的一类或两类，例如一些需要机械性技能但也需要进行一些简单判断的重复性工作，或者需要与他人进行互动但也需要进行一些数据分析的社交性工作。

问题7：组织理论家提出的三个无谓争论是什么?为什么这些观点不应被认为是“非此即彼”的选择?

组织理论家提出的三个无谓争论是：1）组织结构应如何设计；2）组织规模应多大；3）组织绩效应如何衡量。这些观点不应被认为是“非此即彼”的选择，因为它们不是互斥的，而是可以结合在一起。例如，组织结构的不同类型可以结合在一个组织中，以适应不同部门或不同的业务需求。同样，组织规模也可以根据组织的需求和资源进行调整。最后，组织绩效的衡量不仅涉及财务指标，还涉及非财务指标，如客户满意度、员工满意度和创新能力等。因此，这些观点不是互斥的，而是可以结合在一起，以实现组织的最佳绩效。

问题8：“自由型组织”是什么意思?

“自由型组织”是指一种相对开放、自由的工作环境，强调员工的自主性、自我管理和自我决策。在这种组织形态下，员工有更多的决策权和自主权，能够参与组织的决策和管理，实现自我价值。

自由型组织的特点包括：

1. 开放的工作环境：员工可以在一个开放、自由的空间中工作，没有固定的座位或隔间，可以根据自己的需要随时调整工作场所。
2. 自主决策和自我管理：员工可以参与组织的决策和管理，能够自主地安排工作计划和时间表，以及与其他员工的合作方式。
3. 灵活的工作流程：自由型组织通常没有固定的流程和程序，员工可以根据需要随时调整工作流程，以便更快地完成任务和应对变化。
4. 强调团队合作：自由型组织强调团队合作和协作，员工之间可以更加紧密地协作和交流，促进工作的高效完成。
5. 重视员工的个人成长：自由型组织鼓励员工的个人成长和发展，为员工提供更多的机会和资源来提高技能和能力。

总之，“自由型组织”是一种相对开放、自由的工作环境，强调员工的自主性、自我管理和自我决策，旨在提高组织的灵活性和效率，同时促进员工的个人成长和发展。

问题9：在过去30年中，新出现的三种主要的组织设计原则是什么?

在过去30年中，新出现的三种主要的组织设计原则是：

1. 扁平化：随着信息技术的发展，组织设计开始向扁平化方向发展，即减少组织的层级，使组织结构更加紧凑和灵活。这种设计原则强调加快决策速度、提高组织响应速度和灵活性，以及加强员工之间的沟通和协作。
2. 流程化：流程化是指将组织业务过程按照一定的逻辑顺序进行分解，形成一系列相对独立的工作任务或工作环节。这种设计原则强调对业务流程的优化和改进，以提高组织的效率和效益。
3. 网络化：网络化是指将组织内各部门或成员之间建立网络联系，形成协同工作的格局。这种设计原则强调通过信息共享、合作共赢、资源整合等方式，实现组织整体效益的最大化。

这三种组织设计原则在实践中得到了广泛应用，对于提高组织的效率和适应性具有重要意义。然而，每种原则都有其适用范围和局限性，需要根据组织的具体情况进行选择和应用。

问题10：设计组织的构成要件时，组织者应该思考哪些问题?

在设计组织的构成要件时，组织者需要考虑以下关键问题：

1. 组织的宗旨和目标：组织的存在是为了实现什么目标？它的宗旨是什么？每个组织都有其特定的宗旨和目标，这决定了组织需要采取哪些行动来实现这些目标。
2. 组织的战略方向：组织需要采取哪些战略来实现其目标？这些战略应该如何指导组织的行动？
3. 组织的结构：组织的结构如何影响其运作？在设计组织结构时，需要考虑哪些因素？例如，组织的规模、行业特点、业务范围等。
4. 组织的人力资源：组织需要哪些类型的人才来实现其目标？如何吸引和留住这些人才？
5. 组织的流程和运作方式：组织需要哪些流程和运作方式才能高效地实现其目标？这些流程和运作方式应该如何优化？
6. 组织的绩效评估：如何评估组织的绩效？应该建立什么样的绩效评估体系？如何激励员工和提高工作效率？
7. 组织的沟通机制：如何确保组织内部和外部的有效沟通？如何建立良好的沟通机制？
8. 组织的文化：组织的文化如何影响其运作？如何建立积极向上的文化氛围？

总之，组织者需要从多个角度考虑组织的构成要件，以确保组织的成功运作。

问题11：进行贡献分析时需要考虑的四大类业务分别是什么?

在进行贡献分析时，需要考虑以下四大类业务：

1. 营销：了解市场需求，将产品销售给消费者，为消费者提供服务，并确保产品在市场上的成功销售。
2. 创新：开发新产品或服务，以满足消费者的需求并赢得市场份额。
3. 生产率：优化生产过程，降低成本，提高产品质量和生产效率，以获得更多的利润。
4. 资本管理：有效管理资金，确保公司的财务稳定，并投资于能够带来长期收益的项目。

这些业务类型对于企业的成功至关重要，它们相互关联并共同推动企业的发展。

问题12：产生成果的业务和对成果有贡献的业务的区别是什么?

产生成果的业务和对成果有贡献的业务的区别主要在于它们在实现企业目标过程中的作用和职责。

产生成果的业务通常指的是直接创造企业收入的部门或业务单元，例如销售部门、生产部门或服务部门等。这些业务单元通常具有明确的收入和利润目标，并且对企业的整体盈利状况承担直接责任。它们的行为和决策直接影响到企业的经济绩效和运营效果。

而对成果有贡献的业务则通常指的是那些为企业创造价值但并不直接实现收入的部门或业务单元，例如人力资源部门、财务部门、市场部门等。这些部门或业务单元的职责通常是支持和管理企业的内部运营、员工福利、市场推广、财务管理等，以帮助企业实现其战略目标和长期发展。

虽然这些部门或业务单元并不直接创造收入，但它们的工作和决策对企业的整体绩效和成果产生重要影响。例如，人力资源部门可以通过招聘和培训提高员工素质，从而提高生产效率和产品质量；财务部门可以通过财务管理和风险控制确保企业的资金安全和有效利用；市场部门可以通过市场推广提高品牌知名度和市场份额，从而吸引更多的消费者和提高销售额。

因此，虽然产生成果的业务和对成果有贡献的业务在实现企业目标的过程中扮演着不同的角色，但它们都是企业的重要组成部分，对于企业的成功运营和长期发展都至关重要。

问题13：良心业务的例子有哪些?

良心业务是指企业在经营过程中秉持诚实、公正、社会责任等道德原则，以诚信、透明、良心的方式开展业务。以下是一些良心业务的例子：

1. 京东：作为一家电商平台，京东一直致力于提供高品质的商品和服务，并严格打击假冒伪劣商品。为了确保商品质量，京东采取了多种措施，如建立严格的审核制度、对卖家进行实名认证、设立质量检测部门等。同时，京东还积极响应国家政策，推动企业社会责任，如捐赠公益项目、支持教育事业等。
2. 顺丰快递：作为一家快递公司，顺丰快递在服务过程中始终坚持以客户为中心，以诚信、透明、良心的方式开展业务。顺丰快递在货物运输过程中严格把控质量，确保货物安全到达目的地。同时，顺丰快递还积极承担社会责任，如支持公益事业、捐款捐物等。
3. 星巴克：作为一家咖啡连锁店，星巴克一直致力于提供高品质的咖啡和服务。星巴克在经营过程中秉持诚信、透明、良心的原则，对员工进行严格的培训和考核，确保员工提供优质的服务。同时，星巴克还积极关注环保和社会责任，如使用环保材料制作咖啡杯、支持公益事业等。
4. 沃尔玛：作为一家零售巨头，沃尔玛一直致力于提供物美价廉的商品和服务。沃尔玛在经营过程中坚持诚信、透明、良心的原则，对供应商进行严格的审核和监督，确保供应商提供高质量的商品。同时，沃尔玛还积极承担社会责任，如支持公益事业、捐款捐物等。

这些企业都是良心业务的典范，它们在经营过程中不仅追求经济效益，还注重道德和社会责任。通过诚信、透明、良心的经营方式，这些企业赢得了消费者的信任和支持，也为社会做出了积极的贡献。

问题14：为什么把后勤业务交给工作社区负责是一个好主意?

把后勤业务交给工作社区负责是一个好主意，原因如下：

1. 提升效率：工作社区是由一群在同一地点工作的人组成的，他们可以更方便地沟通和协调工作，从而提高工作效率。通过把后勤业务交给工作社区，可以减少沟通成本和协调成本，提高工作效率。
2. 增强团队凝聚力：工作社区的成员通常是同事或同学，他们有共同的目标和利益。通过共同承担后勤任务，可以增强团队凝聚力，提高员工满意度和忠诚度。
3. 培养领导才能：在后勤工作中，可以培养员工的领导才能和组织能力。通过承担后勤任务，员工可以更好地了解公司的运作和流程，提高自己的管理能力。
4. 降低成本：把后勤业务交给工作社区可以降低成本。由于工作社区的成员通常是在同一地点工作的人，因此可以减少租赁成本和物业成本。此外，通过优化流程和减少浪费，还可以降低运营成本。
5. 提高服务质量：通过把后勤业务交给工作社区，可以提高服务质量。工作社区的成员通常是专业人员或具备特定技能的人，他们可以更好地理解公司的需求并提供更好的服务。此外，通过优化流程和加强沟通，还可以提高服务的一致性和质量。

总之，把后勤业务交给工作社区可以带来许多好处，包括提高效率、增强团队凝聚力、培养领导才能、降低成本和提高服务质量。因此，这是一个值得考虑的好主意。

问题15：决定企业的任何决策性质的四个基本特征是什么?

企业的任何决策性质通常由四个基本特征所决定，这些特征包括：目标、资源、约束和优先级。

1. 目标：任何决策都需要有一个明确的目标。这个目标可以是长期的，如实现企业的愿景和使命，也可以是短期的，如提高销售额或降低成本。目标为决策提供了方向和衡量标准。
2. 资源：为了实现目标，企业需要利用各种资源，包括人力、物力、财力、时间等。决策需要考虑到资源的可用性和有限性，因此需要合理分配和利用资源。
3. 约束：决策会受到各种约束条件的限制，如法律法规、道德规范、市场竞争、技术能力等。这些约束条件使得决策不能随心所欲，而需要根据实际情况进行权衡和取舍。
4. 优先级：在多个目标或多个约束条件下，企业需要进行优先级排序。优先级的确定需要考虑各种因素，如重要性和紧急性、长期和短期影响等。正确的优先级排序能够使企业在有限的资源下实现最大的效益。

这四个基本特征是相互关联和影响的。在制定决策时，企业需要综合考虑这些特征，以做出合理、科学和有效的决策。

问题16：组织的病症包括哪些?

组织的病症通常包括以下几种：

1. 组织臃肿：组织结构过于复杂，人员冗余，导致资源浪费和管理难度增加。
2. 沟通不畅：各部门之间缺乏有效的沟通，导致信息不畅通，协作困难。
3. 决策低效：组织决策过程缓慢，决策质量不高，导致错过市场机遇。
4. 创新不足：组织缺乏创新意识和创新能力，导致无法适应市场变化和客户需求。
5. 员工满意度低：员工对组织的管理和工作环境不满，导致员工士气低落，工作效率低下。
6. 组织文化不良：组织缺乏积极向上的文化氛围，导致员工缺乏归属感和凝聚力。
7. 组织绩效不佳：组织整体绩效水平不高，无法满足客户需求和市场期望。

以上是常见的组织病症，不同企业或多或少都存在一些问题。因此，企业需要定期对组织进行诊断和优化，以保持组织的健康和高效运转。